Анализ возможностей построения саморазвивающейся организации
2
Рынок клининговых услуг в России столкнулся с привычной для многих отраслей проблемой. В борьбе за объемы крупные компании сначала «уронили» столичный рынок, а затем двинулись в регионы. При этом небольшим игрокам есть чем ответить монстрам из центра, и между уборочными компаниями начинает формироваться настоящая конкуренция.
В развитых странах профессиональные клининговые компании обслуживают около 80–90% нежилых помещений, а конкуренция между игроками настолько сильна, что новичкам приходится прилагать титанические усилия, чтобы удержаться на плаву. В нашей же стране сложилась прямо противоположная ситуация. Даже в Москве уборочные компании обслуживают лишь 10–15% объектов коммерческой недвижимости, а в регионах, в том числе и в Пермском крае эта цифра и подавно стремится к нулю. Конкуренция нарастает очень медленно, зато порог входа на рынок остается довольно низким.
Показатели эффективности деятельности анализируемой клининговой компании
|
Общеэкономические: доходность |
Доходность клинингового бизнеса невысока. По оценкам в анализируемой клининговой компании она колеблется в пределах 10–12% годовых, а срок окупаемости инвестиций составил полтора-два года. |
|
себестоимость |
Себестоимость клининговых работ, как и себестоимость любой услуги, состоит из нескольких основных составляющих. В общих чертах, к ним относятся производственные расходы (заработная плата, стоимость и амортизация оборудования и инвентаря, расходы на химические средства и расходные материалы и пр.) и непроизводственные расходы (содержание офиса, транспорта, расходы на рекламу, командировки, обучение персонала и др.) и налоги. Сумма всех составляющих будет отражать себестоимость клининговой услуги. Средняя стоимость уборки 1м.кв. в анализируемой клининговой компании составляет 65 руб. без учета мойки окон и химчистки (полов, мебели), а также степени загрязненности. |
|
Сбыт: |
Объем оказываемых услуг составляет: ежемесячно обслуживается около 5-6 тыс. кв. м. (т.е. в среднем это можно оценить в 325000-390000 руб.). |
|
Обслуживание: количество видов оказываемых услуг |
Компания оказывает 32 вида услуг (см. приложение). |
|
пропускная способность по основной услуге |
Среднее время оказания основной услуги (уборка торговых площадей размером от 800 кв. м) составляет 8 рабочих часов (если на территории трудится 1 человек). |
|
качество обслуживания |
Количество жалоб и рекламаций за отчетный период / Общее число проданных услуг за отчетный период * 100% = 346/1058*100% = 33% |
|
Управление: число уровней управления |
В анализируемой клининговой компании 1 звено управления между рабочими по уборке и генеральным директором – этим звеном является команда менеджеров. |
|
доля управленческих работников |
Отношение числа управленческого персонала к общей численности работающих * 100% = 6/39*100% = 15%. |
|
управляемость |
Количество подчиненных у одного руководителя в среднем составляет 6 человек. |
|
Кадры: численность |
Среднегодовая численность работающих составила 38 человек: (35(январь)+41(февраль)+38(март)+39(апрель)+38(май)+36(июнь)+40(июль)+39(август)+39(сентябрь)+39(октябрь)+39(ноябрь)+39(декабрь)) / 12 = 38. |
|
квалификация |
Число работников с высшим и средним специальным образованием по отношению к среднесписочному числу работников (в процентах) = 34/39*100%= 87%. |
|
Социальная эффективность: текучесть кадров |
Отношение числа уволившихся и уволенных за год к среднегодовой численности персонала (в процентах) = 7/38*100% = 18%. |
|
удовлетворенность условиями труда |
По результатам социологических исследований процент работников, удовлетворенных условиями труда, составляет 86%. |
|
средняя заработная плата |
Зарплата менеджера — 12-14 тыс. руб.; зарплата уборщика составляет 6-7 тыс. руб. |
Анализ возможностей применения принципов саморазвивающейся организации
Сегодня мир живет в режиме постоянно возрастающей динамики внешней среды, что делает проблемы изменения, адаптации, развития и саморазвития организации чрезвычайно актуальными и жизненно важными. Именно способность организации осознавать и формировать эти свойства может стать "пропуском" в будущее в условиях все более острой конкурентной борьбы и нарастания негативных тенденций, обусловленных глобальными кризисными явлениями в экономике.
Говоря о развитии и саморазвитии как о некой категории, процессе, механизме изменения состояния организации, следует отметить сложность проблемы и недостаточную изученность ее с точки зрения как теории, так и практики, причем наименее исследованными на данный момент остаются вопросы формирования мотивационного механизма, способного не только поддерживать, но и инициировать саморазвитие организации. Саморазвивающаяся (самообучающаяся) организация - это место, где люди постоянно открывают, что именно они создают реальность, в которой живут и действуют (словарь управления персоналом). Здесь же они учатся тому, как изменять эту реальность. Такой организации недостаточно просто выживать, так как она постоянно расширяет свою способность создавать собственное будущее. Но творческое отношение к своему будущему невозможно без идеологии (Петер Сенге).
Если анализируемая мной клининговая компания хочет достичь высокого уровня конкурентоспособности и качества персонала, как ключевого ресурса компании, очевидно, необходимо постоянно совершенствовать своих сотрудников, разрабатывать стратегии обучения, стремится к достижению стоящих перед организацией целей. Другими словами, компания должна стать «самообучающейся организацией», для того чтобы выжить и победить в постоянно меняющихся условиях рыночной среды.
Чтобы ей стать, фирма должна внедрить в практику своей работы пять дисциплин (Питер Сенге):
Скачать реферат