Формирование и анализ стратегии организации

Формирование и анализ стратегии организации

Стратегический менеджмент представляет собой важную составляющую жизни современной организации. Необходима выработка и осуществление стратегии в отношении даваемого организацией продукта и, наконец, выработка стратегии в отношении персонала организации.

Определение стратегии организации зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Однако существуют некоторые единые подходы к формулированию стратегии и некоторые общие черты, присущие стратегиям вообще. В самом общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении верхнего уровня организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, в то время как для более высокого уровня она служит лишь cpeдством. При определении стратегии организации руководство сталкивается с тремя основными проблемами, определяющими положение фирмы на рынке:

. какой бизнес прекратить;

. какой бизнес продолжить;

. в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия базируется на том, что организация делает и чего не делает, и определяет, что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Основные элементы стратегии: планы, цели, политика. Система целей включает миссию, а также общие организационные и специфические цели. Политика — совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение целей. Планы— система конкретных действий по реализации принятой политики.

Интерес к отчетливо сформулированной стратегии появился сравнительно недавно. Опытный специалист почти всегда различает за успехами организации ту или иную оригинальную стратегию, хотя в большинстве случаев они отчетливо не видны, обычно их стараются не обнаруживать; они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке и известные лишь узкому кругу руководству организации, либо как размытое представление об общей миссии организации, разделяемое всеми, но, как правило, далекое от четкой формулировки.

Начиная с середины 50-х годов в американской лите VI'I' по проблемам менеджмента все чаще стали появляться высказывания в пользу продуманной и открыто сформулированной стратегии, которая выступает делом не только менеджеров организации, но и делом многочисленных ее работников, причастных к ней, особенно тех, кто занят в области быта и НИОКР и участвует как в разработке стратегии.

В зависимости от условий стратегических решений различают 3 вида стратегий:

§ Корпоративная- распределение ресурсов между бизнес-единицами,

§ Деловая— решение о диверсификации производста;

§ Функциональная — изменение структуры предприятия.

Рассмотрение проблем стратегии зачастую осложнено, поскольку то, что на более высоком уровне управления считается средством достижения каких-либо целей, на относительно низких уровнях выступает в качестве цели. Это явление можно назвать иерархической структурой стратегии; отсюда следует, например, что если в организации установлены цели и разработаны стратегии на уровне портфеля в целом, то для предприятий, входящих в портфель, эти стратегии представляются целями. Предприятия, в свою очередь, разрабатывают свои стратегии. Последние для каждой из служб того или иного предприятия выступают в качестве набора целей.

Объясняет данное обстоятельство тот факт, что стратегия - это системный подход, обеспечивающий сложной организации с6алансированность и общее направление роста. А сохранить координацию и сбалансированность крупная организация может, лишь нарушив свою стратегию. Ответ на второй вопрос о том, насколько эффективна открытая стратегия с точки зрения сохранения координации и сбалансированности деятельности организации, заложен в концепции роста организации. Если организация обслуживает растущие рынки, структура спроса меняется небыстро, технология обработки и изготовления продукции стабильны, то cтpaтегия должна изменяться медленно и постепенно. Сбалансированность действий и организационная координация достигаются неформальным путем: накоплением опыта, адаптацией. Новые управляющие и работники проходят долгий путь посвящения в дело; их, карьера развивается в темпе постепенного продвижения в рамках организации. Тем временем они приучаются постигать стратегические принципы организации, полагаясь на свой опыт и чутье. Если внешняя среда, технологии, условия конкуренции меняются в привычном темпе, управляющие могут постепенно адаптировать свои навыки работы, пользуясь накопленными знаниями и опытом. Служба ниокр вполне может согласовывать свои действия с менеджерами сбытовых и производственных подразделений. Тем caмым достигается достаточно сбалансированный организационный рост. Стратегия остается стабильной и внешне нe обнаруживается. Можно сомневаться в том, что такая слабая координация действий дает наилучшие результаты с точки зрения роста, и тем не менее она работает. В условиях экономики, характеризующейся относительно стабильным и непрерывным ростом, отсутствие интереса к стратегии не должно казаться удивительным. Однако в современных условиях наблюдается совершенно противоположная картина. Традиционная опора на сложившиеся методы управления очень часто, ведет к застою и упадку, тогда стратегия выступает в качестве инструмента для перераспределения нагрузки. Учитывая этот факт, правомерно oтветить на ряд вопросов относительно оправданности стратегии. Первый вопрос о том, насколько плодотворна систематическая и открытая стратегия. Сложность организаций, неточность информации и ограниченные возможности человеческого восприятия не позволяют применять системный подход к выработке стратегии. Следовательно, выработка стратегии должна идти систематическим, неформальным, адаптивным путем, что и делается во многих организациях. Однако судить следует по результатам. Вот почему очень многие организации в последние годы формулируют свою стратегию открыто. Второй вопрос: повышает ли стратегия, пришедшая адаптивному росту, эффективность работы организации? Проведя анализ о слияниях и поглощениях американских фирм, был сделан вывод, что сознательный, систематический отказ от стратегии поглощения обеспечивает значительно более высокие финансовые показатели, чем отсутствие плана действий.

Когда именно обращение к стратегии становится жизненно необходимым? Возникновение внезапных изменений во внешней среде организации, обусловленных насыщением спроса, крупными измене в технологии внутри или вне организации, неожиданным возникновением многочисленных новых конкурентов – вот те причины, при которых наличие стратегии необходимо. В таких ситуациях традиционные принципы и опыт организации не соответствуют задачам по использованию новых возможностей и не обеспечивают предотвращения опасностей. Если у организации нет единой стратегии, то не исключено, что отдельные подразделения выработают разнородные, противоречащие и неэффективные решения. Служба сбыта будет бороться за продолжение прежнего спроса на продукцию организации, производственные подразделения - делать капитальные вложения в устаревающие производства, а служба НИОКР — разрабатывать новую продукцию на базе старых технологий.

 Скачать реферат