Управление человеческими ресурсами
3
- применяется практика делегирования полномочий подчиненным;
- функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.
Возрастание значимости стратегического аспекта в деятельности по управлению персоналом является закономерным следствием эволюции представлений о социальной составляющей организационного развития, получившей выражение в концептуальных обоснованиях модели «УЧР».
Выделяют следующие принципиальные вехи в развитии концепции «УЧР», приведенные в таблице 2. осмысление указанных позиций преобразования деятельности по управлению персоналом получило осмысление благодаря формированию концепции управления человеческими ресурсами как формы организации профессионального управленческого мышления.
Таблица 2 – Тенденции трансформации функций управления персоналом
|
Период/Роль менеджера |
Основной объект управления |
Доминирующие потребности занятых |
Ведущие функции персонал-менеджмента |
|
До 1900 «Попечитель работников» |
Технология производства |
Интересы занятых практически не учитывались |
Дисциплинарные системы |
|
1900 – 1930 «Попечитель работников» |
Безопасность и благополучие «работников» |
Безопасные условия труда и создание удовлетворительных предпосылок для работы |
Программы безопасности, организации труда и т.п. |
|
Задачи повышения эффективности труда |
Повышение заработков на основе более высокой производительности труда |
Обучение, стимулирование высокой производительности | |
|
Индивидуальные особенности работников |
Учет индивидуальных особенностей при проектировании работ |
Тестирование, опросы, учет мнений работников при проектировании работ | |
|
1930 – 1970 «Специалист по трудовым договорам» |
Профсоюзы, социальное партнерство |
Сглаживание глубоких противоречий между работниками и работодателями |
Программы взаимодействия и сотрудничества на производстве |
|
Экономические гарантии и социальная поддержка |
Гарантия экономической и социальной безопасности |
Программы пенсионного обеспечения. Охрана здоровья и т.п. | |
|
«Человеческие отношения» в коллективах |
Возможность проявления инициативы, развитие самодисциплины и коллективной ответственности |
Программы подготовки управленческих кадров с учетом изменения их роли на производстве | |
|
Сотрудничество, развитие и углубление партнерства |
Расширение участия в обсуждении и принятии управленческих решений |
Отработка процедур совместного участия в управлении, разделении ответственности | |
|
1970-1990 «Архитектор кадрового потенциала» |
Инновационные технологии и профессионализация трудовой деятельности персонала |
Обогащение содержания труда, профессиональный и карьерный рост |
Чередование работ, объединение задач и функций, коллективные формы организации труда |
|
Контрактация индивидуальной ответственности | |||
|
Автоматизация анализа и учета кадровой информации | |||
|
Транспрофессионали-зация кадров |
Согласование интересов работников и целей организации |
Перераспределение кадрового состава, переподготовка, содействие в поисках работы, становление командного менеджмента | |
|
С 1990 – «Архитектор кадрового потенциала» |
Дефицит квалифицированных, ответственных и лояльных кадров, охота за «головами». Команды профессионалов |
Участие в доходах и прибылях, участие в управлении |
Стратегическое планирование человеческих ресурсов и Бюджетирование расходов на персонал, интенсификация работ, гибкие графики работы, формы вознаграждений, участие в доходах. Развитие корпоративных ценностей и коллегиальных форм управления |
Отличительными особенностями нынешнего периода являются усиление стратегического аспекта в управлении человеческими ресурсами, признание экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением кадров, обучением и развитием работников – ключевого ресурса производства. Однако управление человеческими ресурсами нельзя однозначно относить к числу унитарных подходов, проповедующих единство интересов всех работников корпорации.
В этом направлении персонал-менеджмента за его более чем сорокалетнюю историю можно выделить две относительно самостоятельные ориентации:
«Жесткий» подход в «УЧР» характеризуется высокой степенью адаптируемости организации к конкурентной среде и обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией труда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей. Превалирует количественный, измерительный аспект управления людьми как объектом - человеческим капиталом, который при необходимых инвестициях в его развитие может обеспечивать желаемый доход и создание конкурентных преимуществ организации.
Данный подход сфокусирован на удовлетворении интересов руководства и сильной корпоративной культуре, подкрепленной процессами обучения и управления эффективностью труда.
«Жесткий» подход в «УЧР» предполагает «тесную интеграцию кадровой политики с организационной стратегией, ориентированной на использование человеческих ресурсов таким же рациональным способом, каким производится управление любыми другими ресурсами из которых организация стремится извлечь максимальную прибыль».
«Гибкий» подход в «УЧР» характеризуется делегированием ответственности за создание конкурентных преимуществ организации самим работникам. Их вовлеченность в общие дела достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация участия и гибкое лидерство в командных формах взаимодействия. Подход основан на мотивационном аспекте управления людьми, как средствами создания конкурентных преимуществ организации, за счет высокой приверженности работе, лояльности, адаптивности и качества труда.
Скачать реферат