Методы определения требований к кандидатам на замещение вакантной должности

Особенности рекрутинга для российских и иностранных компаний.

Крупные иностранные компании, выходящие на российский рынок, имеют десятилетиями сложившуюся стабильную организационную структуру и кадровую политику. Открывая свой офис в России и принося на рынок свои технологии, иностранная компания сталкивается с проблемой найти специалистов с необходимым опытом в данной, порой очень узкой сфере, хорошим знанием иностранного языка. Фирмы знают о существовании рекрутерских услуг, они готовы к затратам на поиск квалифицированных сотрудников, сделав которые и найдя хорошего специалиста, они уже не намерены с ним расставаться. Там существует хорошо разработанная система мотивации и оценки эффективности труда работников. Такие компании на начальном этапе деятельности в России нуждаются в консультировании относительно того, какого рода специалистов они могут найти на российском рынке, каков их уровень заработной платы, способы мотивации и т.п. Однажды оценив обстановку, они разворачивают бизнес, применяя свои методики управления персоналом практически без изменений.

Иную картину мы видим среди российских компаний, которые за неимением большого опыта работы на рынке и даже обладая информацией, понимая невозможность прямого переноса западных методик в наши условия, вынуждены проходить путь формирования кадровой политики с азов и учиться на собственных ошибках.

Существует тип организаций, как правило, небольшие российские компании, финансовое состояние которых не позволяет им подбирать опытных специалистов. Они нанимают на работу молодых, еще не имеющих стажа работы сотрудников или непрофессионалов в данной сфере бизнеса. Такие люди со временем набираются опыта и переходят в другие фирмы уже как опытные специалисты. Некоторые крупные российские компании нанимают специалистов для очень активной работы, требующей большой самоотдачи, а через небольшой отрезок времени без сожаления расстаются с ними.

Во многих российских фирмах не существует социальных программ для сотрудников. В отличие от иностранных фирм, где хорошо проработана структура организации и сотрудник четко знает свое место и функциональные обязанности, в российских фирмах человек, приходящий на одну должность, может выполнять работу, соответствующую другой. Структура этих фирм формируется хаотично в процессе их деятельности, что отражается и на политике подбора персонала. Так как не существует продуманного кадрового планирования, сотрудники часто подбираются, чтобы закрыть определенный участок работы, и руководство не задумывается в момент приема нового человека о том, каково его место в структуре, какие необходимые кадровые перестановки или изменения в системе управления следует сделать в связи с его приходом и пр. В данном случае структура подстраивается под конкретных людей, без расчета ее эффективности для того или иного бизнеса.

С такого рода проблемами сталкивается рекрутер, попадающий в организацию с целью выполнить заказ руководства на подбор специалистов. Они обнаруживаются на этапе описания той деятельности, которую будет выполнять специалист, и методов оценки ее эффективности.

Эта часть моей курсовой работы посвящена проблемам оценки персонала.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидата при приеме на работу, состоит с сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме – это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком – субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

- объективно (вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

- надежно (относительно свободного влияния ситуативных факторов как погоды, настроения, прошлых успехов, неудач, возможно случайных.)

- достоверно в отношении деятельности – оцениваться должен реальный уровень владения навыками (насколько успешно человек справляется со своим делом.)

- с возможностью прогноза – оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

- комплексно (оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, и возможности организации в целом;

- процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдаемым, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

- проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Особенно ценными становятся навыки быстрой и эффективной и главное, объективной, оценки, когда от этого зависит результат или успех работы. А это, например, такие типичные ситуации[4]:

1. Приход нового сотрудника на работу. Оценить его по одному только виду - задача не из легких!

2. Нужно понять что-то во взаимоотношениях с подчиненными.

3. Переговоры и необходимость оценки партнера, его состояния, готовности либо неготовности к диалогу. Когда надо понять, где у него “камень за пазухой” и где его слабое место.

4. Неизбежные светские контакты - человека видишь первый раз и мельком. Как с ним себя вести и чего от него ждать?

Что специалист по подбору персонала оценивает при встрече?

Множество различных вещей одновременно. Первое, что проделывает, независимо от нашей воли, наше сознание, это - определяет, что за тип человека перед нами. Опытные люди оценивают все вместе - и манеру держаться, и выражение лица, и манеру говорить - за секунду или даже за доли секунды. Когда типических черт, признаков несколько, когда начинает вырисовываться связный узнаваемый портрет - мы уже знаем, чего мы можем от человека ожидать. Как археологи, восстанавливающие скелет доисторического животного по зубу, мы по походке, манерам, даже почерку и грамматическим конструкциям речи, выносим свой вердикт. Вы, конечно, догадываетесь, что совокупность свойств встречается в одном человеке вместе - не по совпадению! Понимая это, мы оцениваем людей по аналогии: “Этот человек напоминает Васю, следовательно, он может быть такой же по характеру и поступкам, как Вася!”. Если вы хорошо подумаете, поймете, что в таком подходе все же таится возможность ошибки!

Менеджер, анализируя человека “на глазок”, должен уметь отделить его состояние в данный момент от присущего ему постоянно качества. Нужно определить: человек неуверен в себе всегда - или ситуация вызывает у него неуверенность? От правильной оценки зависит правильность выводов и действий. Еще необходимо понять, что часть проявлений человека, которые специалист воспринимаете, может быть его реакцией на него! Иногда кадровики заранее предполагают, что именно сейчас увидят, - и невольно делают что-то, чтобы увидеть именно ожидаемое. Например, провоцирует конфронтацию своей готовностью к ней. Они невольно вносят в ситуацию свои ожидания, и собеседник тоже делает это. Таким образом, не желая того, сами себе обеспечивают результат “я так и знал!”.

 Скачать реферат