Управление персоналом в экономике современной России

В области внутрифирменной подготовки малые и средние предприятия добиваются отличных результатов благодаря как передаче специфических, необходимых для производства знаний и способностей, так и прежде всего специальной подготовке учеников и сотрудничеству в этом деле между частными предприятиями и государственной школой (двойная система обучения). В плане же внутрифирменной переподготовки и дополнительных мероприятий по развитию персонала успехи заметно скромнее. Поэтому здесь следовало бы обратить внимание на разнообразные услуги по повышению квалификации внешних учреждений, например специальных учебных заведений, институтов или отраслевых ассоциаций.

Управление сотрудниками

Если работник рассматривается в качестве "главного ресурса", "ключа к успеху", то за этим стоит особое понимание управления, которое в литературе называют "управлением, ориентированном на сотрудника". Это означает руководить сотрудниками с учетом целей и задач предприятия, одновременно признавая и уважая их способности и личность. Сотрудники воспринимаются как резервуар множества потенциальных навыков и задатков, а задача предприятия заключается в том, как их использовать лучшим образом. Такой потенциал эффективности нужно выявлять и реализовывать в общефирменном контексте, руководствуясь установками политики предприятия. Любой сотрудник при подобном понимании управления представляет собой часть богатства, актив предприятия.

Ввиду особых признаков малых и средних предприятий в их управлении обнаруживаются свои особенности: производственная активность и число занятых ограничены; основным рынком сбыта выступает регион, где расположено предприятие; сотрудники непосредственно влияют на конечную продукцию; главная задача предприятия прозрачна, работа представляется осмысленной. Короче говоря, область управления является обозримой.

На малых и средних предприятиях лежит печать их владельца (предпринимателя). Между ним и сотрудниками часто складываются очень близкие личные отношения, особенно на небольших фирмах. Нередко наблюдаемая на крупных предприятиях анонимность здесь практически не встречается, поэтому сотрудники могут оказаться под сильным социальным давлением коллектива и контролирующим взором предпринимателя. Хотя коммуникационные пути на малых и средних предприятиях выгодно отличаются краткостью, они в условиях тесных отношений не всегда используются. Делегирование полномочий практикуется очень редко, права принимать решения сильно сконцентрированы, часто в руках предпринимателя. К тому же он нередко вмешивается (надзор, контроль) в исполнительскую деятельность, что ведет к перегрузкам с соответствующим воздействием на производство и производственный климат Ориентированное на сотрудника управление требует особого понимания процесса руководства, и, по сути, представляет собой специфический образ мышления. Насколько владелец предприятия сориентирован на своих сотрудников, можно судить по следующим обстоятельствам:

1. Уважению, которое он проявляет к своим сотрудникам;

2. Доверию, которое он питает к ним;

3. Видам и способам соучастия сотрудников в делах предприятия и сотрудничества в рамках производственного процесса;

4. Объему групповой работы;

5. Прозрачности планирования и развития персонала, системы вознаграждения и социального обеспечения;

6. Интенсивности оказываемой персоналу поддержки.

Очевидно, что принципу управления, ориентированному на сотрудника, лучше всего отвечает стиль руководства, который предоставляет сотрудникам максимально широкую область принятия решений, иначе говоря кооперативный управленческий стиль. Вместе с тем область принятия решений может варьировать в зависимости от мотивации и уровня квалификации сотрудника, т.е. должна адаптироваться к ситуации.

Сокращение персонала

На предприятиях давно прошли времена, когда работник, выучившись на фирме или поступив на нее в юные годы, оставался там до пенсии. Такая верность фирме, почти пожизненная идентификация с одним предприятием (что в Японии сложилось в явно выраженную традицию) в наши дни устарели и не нужны ни работнику, ни работодателю. Трудовые соглашения уже не являются "пожизненными". Они заканчиваются "естественным" образом, часто не с уходом человека на пенсию, а с истечением установленного договором срока или даже раньше.

Среди малых и средних предприятий относительно спокойно, без проблем понимается и воспринимается прекращение трудовых отношений по собственному желанию работника. Более того, его привлекательность даже может возрасти, если он в течение трудовой жизни с определенной регулярностью (но не слишком часто) менял место работы. "Вечная верность" предприятию уже не является неоспоримым признаком качества работника. Именно молодые должны накапливать профессиональный опыт на новых местах работы или приобретать его в смежных областях. Совсем другой оборот принимает увольнение, когда оно происходит по инициативе работодателя. На малых и средних предприятиях, где отношения между предпринимателем и работником приобретают очень личный характер и где последний относительно сильнее идентифицируется с предприятием, увольнение особенно неприятно, заявлять о нем и принимать его одинаково трудно. Между тем предприниматель может оказаться в таком экономическом положении, когда он не может выполнять свои обязательства по трудовому соглашению.

К прерогативам ориентированного на сотрудника управления относится, как это жестко звучит, и увольнение при определенных обстоятельствах работника по инициативе самого работодателя. Любое увольнение следует рассматривать в качестве последнего шага, когда применение инструментария управления (собеседования с сотрудником, меры по повышению квалификации, перемещение, изменение служебного профиля и т.д.) оказалось безуспешным.

Увольнение должно быть предметно обоснованным и подтвержденным фактическими материалами (экономическими данными, планами пересмотра показателей и структурных изменений, предложениями о покупке акций, квалификационными требованиями и т.п.). Процесс следует начинать с открытой и честной беседы между предпринимателем и увольняемым сотрудником (возможно участие ответственного за кадры), в которой помимо причин увольнения упоминаются предусмотренные в таких случаях пособия, посредническая помощь при новом трудоустройстве и т.п. К мероприятиям в поддержку увольняемого относят, в частности, социальные планы компании, письменную информацию об окончании трудовых отношений, конкретные предложения, полезные при поисках работы (например, в выделившихся из фирмы подразделениях), предложение о дальнейшем использовании фирменного жилья, социальных учреждений или больничных касс и т.п.

Увольнения могут стать причиной острых внутренних переживаний предпринимателя. Но это хозяйственная реальность. Организация такого деликатного процесса является испытанием на прочность собственной культуры предприятия.

Заключение

 Скачать реферат