Управление персоналом в организации и его эффективность

В процессе работы над данной темой, мною было предложено нескольким работникам различных профессий фирмы (преимущественно отделочникам, столярам, работникам цеха фурнитуры) заполнить анкету, где предлагали оценить состояние их дел в фирме. Так, в результате анкетного опроса было выявлено что, люди плохо понимают основную стратегию фирмы; они выполняют много «горящей» работы; некоторые сотрудники плохо представляют свое место в фирме. Часть проблем вызвана, скорее, общей ситуацией в малом бизнесе. Известно, что кадровая политика, проводимая большинством предприятий, еще не соответствует стратегии рыночных реформ. Основная масса работодателей и работников не заинтересована в повышении профессиональной квалификации и росте результативности труда.

Основными элементами стратегии управления персоналом нами были выделены на фирме: цель деятельности фирмы; система планирования; отношение высших управленческих кадров; критерий эффективности системы управления персоналом (низкую текучесть кадров, уровень мотивации, безопасность и здоровье и др); ограничение на функционирование системы (временные, финансовые, материальные и др.); доступность и обоснованность используемой информации; образование управляющих всех уровней управления; взаимосвязь с внешней средой.

Выделенные основные этапы стратегического подхода к управлению персоналом мебельной фирмы являются традиционными, классическими, т.е. характерными для стратегического планирования в целом.

Высшим руководством АО «Usko - International» была определена стратегия жизнестойкости (в теории она определяется как стратегия прибыльности). Характерным для нее является то, что в состоянии зрелости руководство рассматривает получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшей себя на казахстанском рынке мебельной продукции, освоенных технологий, возможности отлаженной сборке мебели на месте. Главная задача компании в данной ситуации – производить больше продукции и минимизировать затраты.

Анализ существующей системы управления персоналом «Usko-International» показал, что характерным для нее является бюрократический подход во всем: четкие процедуры, правила, ориентированные на регулярный и жесткий контроль, на устранение неопределенности, на работу принимаются только те специалисты, в компетентности которых руководство заинтересовано в данный момент, участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется. Проблемой при разработке вопросов стратегического управления персоналом явилось также нежелание и непонимание руководства компании представить картину реального финансового положения, без чего, на наш взгляд, невозможна разработка любой стратегии.

Также анализ управления персоналом в АО показал, что программы обучения работников на предприятиях ориентированы в основном на получение первичной квалификации в виде упрощенных требований. В то же время практически отсутствуют программы, связанные с подготовкой работников высших квалификаций, повышения мотивации работников и др. на обследованном мной предприятии отсутствуют специалисты – организаторы внутрифирменного обучения, имеющие специальную подготовку.

Менеджеры АО «Usko-International» постоянно получают информацию: о затратах на подбор и расстановку кадров; современном уровне текучести кадров; прогнозируемой потребности в кадрах необходимых профессий. Кроме того, с прошлого года упрощена финансовая отчетность, которая стала доступна работникам, в результате чего работники более активно участвуют в принятии управленческих решений как на стратегическим так и на оперативном уровне управления. Здесь правильно считают, что производственные системы, основанные на коллективном труде, требуют, чтобы работники-исполнители обладали всей информацией, необходимой для разработки мер, направленных на повышение показателей эффективности производства и производительности труда.

Положительным является тот факт, что руководство мебельной фирмы – заказчика ясно осознает, что для того, чтобы развиваться, преуспевать и сохранять здоровье фирмы, они должны оптимизировать отдачу от вложения любых ресурсов, будь-то финансовые ресурсы или человеческие.

Прием на работу в «Usko-International» предполагает прохождение следующих этапов:

- знакомство работника с описанием предлагаемых функций, прав и ответственности, которые он будет иметь;

- если конкретная работа, под которую принимается работник (а такое наблюдается все чаще: новые возможности – новые перспективы – новый вид деятельности), не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров с целью ее включения в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены руководством;

- набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные агентства по найму, имеющие электронные базы данных;

- кандидаты, включенные в список, обычно проходят через интервью со своими будущими руководителями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.

Руководство совершенно отчетливо сознает, что для того чтобы всячески поддержать положительные эмоции, и в то же время компенсировать возможные отрицательные, она должна стремиться повысить ту социальную роль, которую играет работа в жизни ее работников. Например, отдел кадров регулярно в соответствующие дни посылает им поздравления с днем рождения. Организуется регулярно празднование различных торжеств. Недавно была создана спортивная команда по мини-футболу. И еще здесь практикуется выпуск листка регулярных новостей. На наш взгляд, это очень помогает создавать новую корпоративную культуру и адаптировать новых работников к особенностям мебельного бизнеса, да и просто улучшает внутренний обмен информацией на фирме.

Совсем недавно премии на фирме зависели от объема выпускаемой продукции и ее качества. Однако производственный процесс на «USKO - International» постоянно меняется в соответствии с разными новыми заказами, так что введение на ней сдельной премиальной системы стало затруднительным. И сейчас руководство «USKO - International» фактически не выплачивает своим работникам премий, предпочитая вместо этого устанавливать высокий уровень заработной платы и предоставляя возможные льготы за сверхурочную работу. На самом деле премии, мы считаем, не обязательно должны иметь форму денежных выплат. Как мы уже упоминали выше, это могут быть: продвижение по службе, вручение подарков и наград, медицинские или страховые программы (так популярные за рубежом), предоставление бесплатного или со скидкой отдыха. Все это, а также многое другое, может быть использовано в качестве поощрения. Однако не все эти способы приемлемы для любого бизнеса и любого работника на любом уровне.

Но как бы то ни было, работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных усилий, и это является общим правилом для всех способ. Проанализировав ситуацию в «USKO - International», мы можем утверждать, что идет, хоть и постепенный, процесс перехода от жесткой модели управления трудом, модели контроля к модели соучастия, основанной на современных концепциях мотивации – качества трудовой жизни, обогащения и гуманизации труда.

 Скачать реферат