Управление персоналом

Постепенно все подобные поощрения утрачивают свое значение. Более того, подобные “поощрения” становятся нормой, и если по какой-либо причине они вдруг прекращаются, это вызывает разочарование в коллективе.

Если начать разбираться в причинах существования подобной практики, окажется, что в основе лежит низкий уровень мотивации. Для многих работников требуется пряник, чтобы они начали работать.

Наоборот, если мы возьмем за основу идею о том, что большую часть коллектива должны составлять мотивированные и способные работники или, по крайней мере, просто мотивированные, то потребность в программах поощрения в значительной степени отпадает.

С точки зрения теории управления, программы поощрения удовлетворяют потребности более низкого порядка. Различные системы мотивации, следовательно, не будут иметь продолжительных результатов, если ими будут компенсировать слабую работу при подборе кадров.

Сравнительно большой, но не используемый в достаточной степени потенциал для мотивации работников заложен, следовательно, на ранних стадиях кадрового процесса, в частности, на уровне ориентации, официального назначения и обучения [7].

Известно, что текучесть рабочей силы на многих должностях в гостинице «Oreanda» не просто высокая, а высочайшая именно в первые месяцы назначения работников. Это вызвано незащищенностью, которую работник испытывает в первое время на новом месте, недостатком знаний применительно к данной работе, а также часто встречающимися несоответствием между представлениями о работе и самой работой.

Новым работникам нужны знания о Месте – функциональных обязанностях и требованиях к выполняемой работе, Коллективе – т.е. людях, окружающих работника, с которыми он будет вступать в контакт в повседневных делах, Политике – т.е. задачах гостиницы и ожиданиях ее работников, и Продукте – т.е. комплексе услуг, с которым отель выходит на рынок.

Одна из последних важных разработок в области управления человеческими ресурсами в гостинице «Oreanda» связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни.

Сейчас интерес к качеству трудовой жизни распространился во многих промышленных странах Запада и набирает популярность и в нашей стране.

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

1. Работа должна быть интересной.

2. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.

3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.

4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.

6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых гостиницей, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из отеля. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в гостинице определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности гостиницы. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.

Помимо заработной платы отель «Oreanda» предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Конечно, такие льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных, являются составной частью любой постоянной работы. Ежегодные отпуска могут предоставляться работнику в любое время рабочего года.

Расчет отпускных производится по формуле:

От.=(Σз/пл:(365-10))*Ккд,

где Σз/пл – суммарный заработок работника за предшествующие отпуску 12 месяцев;

Ккд – количество календарных дней отпуска (обычно около 24 дней).

Например, отпускные администратора гостиницы «Oreanda» составляют:

От.=(8400грн : (365-10)дн )*24дн= 568грн.

Расчет больничных осуществляется по формуле:

Бл.=((Σз/пл:Рдн)*Ккд)*%за стаж работы

где Σз/пл – суммарный заработок работника за предшествующие больничному 6 месяцев;

Рдн – количество рабочих дней за предшествующие больничному 6 месяцев;

Ккд – продолжительность больничного в рабочих днях.

Например, больничные администратора отеля, работающего в нем 2 года, будут составлять:

Бл.=((4200грн : 90дн)* 7дн)*60%=196грн.

Преимущества и недостатки системы управления трудовыми ресурсами в гостинице «Oreanda».

В результате анализа системы управления трудовыми ресурсами в отеле «Oreanda» можно сделать вывод, что в данной системе ярко выраженных недостатков нет. Руководство гостиницы прекрасно понимает, что успех в индустрии гостеприимства зависит прежде всего от персонала, от его готовности и желании работать.

Для того, чтобы занять определенную должность человек проходит несколько видов тестирования: психологическое, квалификационное и тест на употребление наркотических средств. Эти тесты позволяют руководству отеля оценить интеллектуальный уровень, интересы, личные качества, способности, необходимые в настоящее время для выполнения конкретных работ.

Подбор нужной рабочей силы строится на хорошо продуманной системе оценки деловых и личных качеств, а эффективная система оценки результатов труда обеспечивает взаимосвязь оплаты труда с его результативностью, или стимулирующую функцию заработной платы. Такой подход к построению оплаты труда, воспринимаемый работником как справедливый, благоприятно сказывается на отношении человека к своей работе, рабочему месту, отелю.

Благодаря разработанной системе управления трудовыми ресурсами, гостиница «Oreanda» обладает высокой производительностью труда. Достижению таких результатов способствовало систематическое обучение и подготовка персонала. Руководство гостиницы выделяет значительные средства на обучение и переобучение рабочих, поскольку высокая квалификация рабочего непосредственно сказывается на прибыли отеля. В настоящее время отель обеспечен достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения его целей.

Руководство гостиницы «Oreanda» придает большее значение наличию у сотрудников мотивации. И это обоснованно, поскольку сравнительно высокий уровень мотивации в конечном итоге приводит к лучшим результатам в работе. Мотивация позволяет решить такие задачи, как стабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение систематического роста квалификации.

 Скачать реферат