Тенденции развития контроллинга

простая воспроизводимость, возникающая в силу того, что нематериальные факторы могут задействовать несколько пользователей одновременно;

возникновение сетевых эффектов, которые приводят к возникновению новой структуры затрат (уменьшение доли переменных затрат). Причины такой ситуации состоят в том, что продукт можно "размножить" практически бесплатно. Другое следствие действия упомянутого фактора - возникает новая структура конкуренции, в которой незначительный временной или иной прогресс быстро становится рыночным стандартом;

недостаточная защищенность, означающая, что нематериальные факторы не могут быть полностью защищены от использования другими;

риски, связанные с действием нематериальных факторов, как результат того, что относительно небольшое число успешных инноваций приводит к существенному росту выручки;

отсутствие рыночных цен на нематериальные факторы и, как следствие, "непредставленность" нематериальных активов в балансах предприятий и трудности с куплей-продажей нематериальных факторов.

Современные требования состоят в том, чтобы построить систему, соединяющую эти факторы с существующими финансовыми управленческими системами.

Повышение результативности контроллинга

Выше в этом разделе было описано, как современные изменения во внешней и внутренней среде предприятия влияют на изменение системы контроллинга и как компании пытаются реагировать на эти изменения. Задачи контроллинга, его организационное оформление и использование контроллинговых инструментов постоянно обсуждаются и изменяются. Другими словами, контроллинг в современных компаниях должен соответствовать быстро меняющимся требованиям.

Компания Horvdth&Partners разработала концепцию, которая призвана обеспечить повышение результативности системы контроллинга - особенно в компаниях средних размеров. Алгоритм этой концепции представлен на рис.8.

При позиционировании контроллинга прежде всего следует обеспечить прозрачность общих рамочных условий и предъявляемых к системе контроллинга требований. На первом этапе целесообразно провести опрос внутренних клиентов, что позволит сформировать желаемый образ контроллинга в компании. Предмет такого опроса - требования к будущей системе контроллинга, которая будет подвергаться изменениям. Требования к системе контроллинга включают требования к консалтинговой и сервисной поддержке. Далее проводится анализ и оценка протекающих контроллинговых процессов с целью выявления имеющихся недостатков. Анализ может осуществляться на основе метода расчета затрат по процессам, позволяющего оценить результативность и затратность выполняемых в компании процессов. Определение желаемых контроллинговых продуктов сопровождается расчетом затрат на их создание и оценкой удовлетворенности внутренних клиентов.

Результат такого анализа - сформированный портфель контроллинговых продуктов, результативность которого сопоставляется с затратами на его создание. При проведении бенчмаркинга следует выяснить положение компании по сравнению с другими компаниями и что другие компании делают лучше. В качестве объектов сравнения могут выступать опубликованные результаты специализированных исследований. Если известны лучшие решения, то часть из них с учетом собственных рамочных условии моэкно использовать в своей системе контроллинга. При выборе новых методов и инструментов учет специфических для конкретной компании требований особенно важен. В качестве новых методов и инструментов могут быть использованы:

системы раннего распознавания, необходимые для своевременного распознавания значимых изменений и разработки соответствующих мероприятий;

управление стоимостью, необходимое для увеличения стоимости компании в долгосрочной перспективе;

сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), позволяющая реализовать стратегию компании;

расчет целевых затрат (Target Costing), позволяющий создавать продукты в соответствии с требованиями рынка;

управление затратами процессов и процессно-ориентированное измерение результативности (Performance Measurement), используемые для построения прозрачных и оптимальных с точки зрения времени, качества и затрат бизнес-процессов;

бенчмаркинг, позволяющий структурированно проводить сравнения с определенным ориентиром и постоянно совершенствоваться;

процессно-ориентированное бюджетирование, позволяющее составлять бюджеты, ориентированные на конечный результат.

В заключение следует разработать дизайн новой системы контроллинга. Для этого следует переосмыслить задачи, организацию и используемые инструменты, а при необходимости - подвергнуть их изменениям (в соответствии с принципами ориентации на клиентов, процессы и будущее). В части системы учета можно говорить, например, об интеграции внешнего и внутреннего учета. Кроме того, примерами изменений в системе контроллинга могут быть: отказ от составления фактических калькуляций, внедрение системы трансфертных цен, отказ от использования надбавок, основанных на расчете машино-часов, сокращение числа центров затрат путем построения процессно-ориентированной структуры.

 Скачать реферат