Стратегическое управление организацией в условиях рынка

Однако если смотреть в будущее, а не жить сегодняшним днем, то в конечном итоге отсутствие внимания к 4-му квадрату неизбежно повлечет за собой исчезновение необходимости заниматься и первыми двумя, так как компании уже не будет.

Практика показала, что предприятия, как правило, берутся за работу над 4-м квадратом в двух случаях:

· находясь в кризисном или предкризисном положении;

· переживая большой успех, сопровождаемый бурным ростом и развитием.

В обоих случаях теряется управление, т. е. симптомы могут быть схожими, но причины различны. Поэтому "лечение" в двух этих ситуациях должно быть разным.

Следует обратить внимание еще и на то, как быстро порой вырастает компания — никто не успевает это заметить. Генеральный директор одного предприятия, вспоминая историю развития своего бизнеса, рассказывал, что компания его развивалась стремительно, но неприметно, и обнаружили это, только когда персонал перестал помещаться в офисе.

Резюмируя вышесказанное, можно утверждать, что 4-й квадрат не пользуется популярностью по следующим причинам:

· непонятно, зачем это вообще нужно, если не приносит ощутимого результата сейчас;

· новая, непривычная форма деятельности;

· трудно оценить отдачу и время ее наступления;

· непросто установить критерии оценки деятельности занимающихся этим людей;

· дефицит ресурсов.

Среди вышеперечисленных причин явно выделяется последняя. Ситуация здесь может быть двоякой. Или у компании действительно дефицит ресурсов и она сейчас просто не может позволить себе тратить их на совершенствование системы управления. Или директор жалуется, что ему постоянно не хватает средств, и при этом спокойно подписывается под рекламными расходами на несколько сотен тысяч рублей, хотя никто не может сказать заранее, будет ли от этой акции отдача и когда она наступит. Бывают крайности другого рода. В крупных компаниях штат сотрудников дирекции по развитию порой достигает таких размеров, что объем ресурсов, необходимых на ее финансирование, становится существенной позицией в суммарном бюджете, хотя даже видимости эффективного управления компанией при этом не возникает.

Необходимость стратегического планирования скорее определяется философией первого руководителя компании. К тому же точно не известно, что хуже для компании — работать без стратегического плана или иметь неверный стратегический план.

В Америке были проведены исследования с целью определения взаимосвязи между результатами деятельности компании и методами обеспечения ее роста. Часть компаний, участвовавших в исследовании, применяла в своей практике методы систематического стратегического планирования, другие действовали интуитивно. Основные результаты данного исследования оказались следующими:

· субъективные оценки результатов, данные руководителями планирующих и не планирующих компаний, существенно не различались;

· по всем важнейшим финансовым критериям результаты у планирующих фирм были значительно лучше, чем у не планирующих.

Таким образом, однозначного ответа на вопрос, нужно ли заниматься стратегическим менеджментом в целом и стратегическим планированием в частности, нет. Сам процесс разработки стратегии может быть полезен хотя бы с точки зрения оценки профессиональных возможностей персонала, в нем участвующего. Директор одной компании, рассказывая о разработке стратегии на следующий год, обратил мое внимание на то, что состав его менеджеров обновился на 30%, объяснив этот факт тем, что расстаться пришлось с теми, кто не хотел стратегически мыслить. Он произнес эту фразу с улыбкой, но, как говорится, в каждой шутке есть доля правды. Иными словами, директор осознал, что добиться серьезных успехов в бизнесе ему удастся только с профессиональной командой, которую придется создавать заново. Эта команда должна иметь общее видение будущего бизнеса и путей реализации задуманного.

Процесс стратегического управления

Прежде всего необходимо разобраться в том, что такое стратегическое управление (или стратегический менеджмент).[2] Весь процесс стратегического управления можно условно разбить на три основных этапа (см. рис. 2):

· стратегический анализ;

· разработка стратегии;

· реализация стратегии.

Все эти элементы, естественно, тесно взаимосвязаны и, более того, замкнуты в единый контур. Данная классификация вовсе не претендует на абсолютную правильность и не является единственно возможной. Данные этапы — составляющие замкнутого цикла стратегического управления. При этом возможны различные схемы его реализации, лишь бы они включали основные принципы стратегического менеджмента:

· перспективность;

· приоритетность;

· реализуемость;

· итеративность (поэтапность);

· комплексность.

Перспективность. Стратегическое управление ориентировано на долгосрочную перспективу. Последствия принимаемых стратегических решений играют определяющую роль в судьбе компании на протяжении длительного времени. Нужно помнить, что стратегические ошибки очень сложно исправить. Более того, их последствия нельзя исправить никакими оперативными методами. К примеру, в некой компании возник дефицит производственных мощностей по одной из продуктовых групп. Недолго думая руководство приняло решение о приобретении дополнительной производственной линии. Все делалось очень быстро, ничего не просчитывалось, поскольку, как всегда, торопились. После покупки линии выяснилось, что то ли маркетологи дали слишком оптимистические прогнозы, то ли продавцы сработали не так, как надо, то ли были другие причины, но возник избыток производственных мощностей. Надо сказать, что, принимая решение о покупке, директор не поскупился, поэтому приобретенная производственная линия была очень качественная, но дорогая в обслуживании. В итоге финансовый результат компании сразу же резко "просел", и никакие оперативные мероприятия помочь в этой ситуации уже не могли. Проблему удалось решить только после того, как в компании уже на системной основе стали внедрять стратегическое управление. Было решено реализовать ряд проектов по выходу на новые рынки сбыта (в данном случае в новые регионы), что позволило загрузить линию и действительно заработать больше прибыли, как и планировалось ранее. То есть в данном случае проблему, возникшую в результате стратегической ошибки, смогли решить только благодаря продуманной стратегии развития.

Приоритетность. Выбирая ту или иную стратегию, руководство компании должно быть готово последовательно ее придерживаться, подчиняя свои тактические действия стратегическим приоритетам. Вместе с тем, ввиду своей долгосрочности, стратегическое управление осуществляется в области высокой неопределенности, поэтому руководство организации всегда должно быть готово к проведению корректирующих изменений, которые, однако, обязательно должны носить осмысленный характер — не следует допускать, чтобы они выходили за рамки согласованной концепции развития компании. Долгосрочная стратегическая линия определяет всю последующую работу предприятия. Выбранная стратегия развития и пути ее реализации служат основой для построения всех оперативных планов деятельности. И здесь, к сожалению, очень часто происходит сбой: в ситуации, когда необходимо быстро принять решение, текущие интересы часто берут верх над стратегическими, даже, несмотря на утвержденный стратегический план. Поэтому умению следовать разработанной стратегии нужно учиться.

 Скачать реферат