Стратегический менеджмент

Ø соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя

Ø объем закупок, осуществляемых покупателем

Ø уровень информированности покупателя

Ø наличие замещающих продуктов

Ø стоимость для покупателя для перехода к другому продавцу

Ø чувствительность покупателя к цене, зависящая о общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.

При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо.

Поставщики

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

Ø уровень специализированности поставщика

Ø величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов

Ø степень специализированности покупателя в приобретении ресурсов

Ø важность для поставщика объема продаж

Конкуренты

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и важное место в стратегическом анализе. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те организации, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить потенциал организации.

Многие организации не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции. Однако важно хорошо знать то, какие бартеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Рынок рабочей силы

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится непосредственно в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Срезы внутренней среды[12]

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

Ø взаимодействие менеджеров и рабочих

Ø наем, обучение и продвижение кадров

Ø оценка результатов труда и стимулирование

Ø создание и поддержание отношений между работниками

Организационный срез включает:

Ø коммуникационные процессы

Ø организационные структуры

Ø нормы, правила, процедуры

Ø распределение прав и ответственности

Ø иерархию подчинения

В производственный срез входят:

Ø изготовление продукции

Ø снабжение и ведение складского хозяйства

Ø обслуживание технологического парка

Ø осуществление исследований и разработок

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

Ø стратегия продукта, стратегия ценообразования

Ø стратегия продвижения продукта на рынке

Ø выбор рынков сбыта и систем распределения

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

Ø поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности

Ø создание инвестиционных возможностей

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной структурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

Методические подходы к анализу ресурсного потенциала предприятия

Представляется, что анализ ресурсного потенциала предприятия может включать следующие основные аспекты:[13]

1. Анализ производственно – хозяйственной деятельности и эффективности использования ресурсов.

1. Анализ имущественного комплекса предприятия.

2. Финансовый анализ.

В рамках стратегического анализа предприятия анализ производственно – хозяйственной деятельности необходим для определения эффективности использования ресурсов предприятия, его прибыльности и прогнозирования ресурсных возможностей. Анализ производственно – хозяйственной деятельности выполняется в следующей последовательности:

· анализ основных технико – экономических показателей;

· анализ производственной программы и ее рентабельности;

· анализ расходов;

· анализ финансовых результатов.

Состав показателей, по которым выполняется анализ основных технико – экономических показателей, может варьироваться в зависимости от социальной приоритетности данного предприятия в регионе и принятой системы организации его финансово – хозяйственной деятельности.

Целесообразно отслеживать общие тенденции развития предприятия, соответствие темпов изменения показателей развития предприятия средним темпам изменения аналогичных показателей в среднем по отрасли, региону или среди предприятий конкретной зоны стратегического хозяйствования.

 Скачать реферат