Стратегический менеджмент

В результате этого исследования установлено, что при достаточно благоприятном отношении к технико-технологическим нововведениям, фиксируется явно негативное отношение к организационно-управленческим и особенно социально-экономическим, причем отношение к ним улучшается по мере внедрения, в то время как к технико-технологическим по мере внедрения отношение ухудшается.

Установлено также, что чем сложнее инновация, тем хуже эмоциональное к ней отношение и показатели участников ее реализации. Иными словами, чем всестороннее нововведение, тем хуже отношение к нему.

Отмечается также, что если инициатива внедрения возникла «изнутри» производственного коллектива, то у его членов формируется более положительное отношение к нововведению, чем в ситуации, когда оно спущено «сверху».

Для понимания инновационных процессов важно выделять целевые ориентации основных групп участников процесса нововведения, выражающиеся в их позиции по отношению к нововведению. Такой подход называют характеристикой человеческого фактора инновационных процессов. На этой основе формируются основные ролевые группы — инноваторы (профессиональные и самодеятельные), организаторы, изготовители, пользователи.

Осознание необходимости перемен

Добиться осознанной необходимости перемен возможно. Один из простейших путей — заставить менеджеров и других профессионалов расширить свой кругозор, ориентироваться на условия внешней среды.

Конкретные направления деятельности, продвижение по которым обеспечивает состояние обновления в организации, включают:

1. Вызов лидеру. Одной из основных ошибок в большинстве организаций является отсутствие человека, способного сказать королю, что он гол. Эффективные лидеры реорганизаций должны разработать механизмы, обеспечивающие получение противоположной информации, и окружить лиц, принимающих решения, людьми, которые успешно могут сыграть роль «адвоката».

2. Формирование системы внешних связей. Люди уделяют основное внимание тем связям, которые могут быть укреплены. Прислушивание к мнению коллег, в торговых и профессиональных ассоциациях обеспечивает многообразное видение мира.

Организационное сопротивление переменам

Очень важно понять тот парадокс, что многие организации под воздействием внешнего давления совсем не меняются и тем самым фактически способствуют своей собственной гибели. Это происходит особенно в тех организациях, в которых необходимость перемен очевидна даже для внешних наблюдателей. А изменений так и не происходит. Это заставляет нас думать, что в природе организаций и отдельных людей есть что-то затрудняющее такие крутые повороты. Лидеры реорганизаций обязаны понять эти противодействующие силы и мобилизовать всю энергию для их преодоления и перестройки организации. Но сопротивление осуществляется разными путями.

Технические причины сопротивления изменениям

Тремя основными техническими причинами сопротивления изменениям являются:

1. Привычки и инерция. Они вызывают сопротивление, которое связано с решением отдельных задач. Именно по техническим причинам людям, которые делали что-то одним способом, весьма трудно изменить свое поведение.

2. Страх перед неизвестным или сложность предсказуемости развития организации. Незнание будущего или трудности с его предвидением вызывают у многих сотрудников тревогу, а следовательно, и сопротивление. Когда, например, компьютеры вводятся на средний уровень управления и для решения специальных задач, сотрудники, успешно работавшие при другой системе, склонны оказать сопротивление таким изменениям.

3. Снижающиеся издержки. Даже понимая, что перемены ведут к потенциальной выгоде, многие организации часто неспособны на них из-за успокоительного воздействия снижающихся издержек и при старом способе ведения дел. Страх перед неизвестным или сложность предсказуемости развития организации. Незнание будущего или трудности с его предвидением вызывают проблемы с нововведениями.

Политические причины сопротивления изменениям

Существуют три основные причины такого сопротивления:

1. Угроза влиятельным коалициям. Общая угроза состоит в конфликте старой и новой гвардии. Это произошло в «Дженерал моторе» вскоре после реорганизации, и вот как это было описано Ллойдом Ройссом: «В среде управляющих был страх, что их сдует паром от вновь созданных механизмов. Но, я думаю, сейчас все изменилось так, что они поняли роль новых североамериканских групп и осознали, что все отделения и группы должны работать вместе, как одна команда».

2. Принятие решений по принципу нулевой суммы из-за ограниченности ресурсов. При планировании изменений всегда необходимо принимать решения о том, кто получит больше финансовых и материальных ресурсов, а кто — меньше. Высшие управляющие большинства компаний призывают к большей производительности и инновационной активности с меньшими издержками и накладными расходами. Эти игры с нулевой суммой политически проводить труднее, а это в свою очередь ведет к большему сопротивлению изменениям.

3. Обвинение лидеров за прошлые проблемы. Вероятно, основное сопротивление изменениям возникает из-за того, что лидерам нужно критически отнестись к своим прошлым решениям и поведению для осуществления новых перемен. Психологически людям очень трудно перестроиться, если они ощущают свою собственную ответственность за проблемы, которые они теперь пытаются разрешить. В этом смысле намного легче прийти со стороны.

Культурологические причины сопротивления изменениям

1. Культурные фильтры на пути селективного восприятия. Организационная культура проповедует определенные ценности, затрудняющие для членов данной организации иной способ ведения дел. Она определяет то, как люди воспринимают возможное. Одним из грубых способов дифференциации людей является деление их на «твердолобых», неспособных к изменениям, и тех, кто более восприимчив, способен научиться вести себя по-новому, эффективно действовать в иной среде.

2. Возврат к старым добрым временам. Часто мы чувствуем большую безопасность, возвращаясь к прошлому. Преобразования требуют отказа от привычного ведения дел, поэтому возникает сопротивление.

3. Недостаток климата для изменений. Часто организации различаются по климату, благоприятствующему изменениям. Там, где процветает конформизм, нередко одновременно ощущается и недостаток восприимчивости к изменениям. Большинство из крупных корпораций в этом отношении не являются исключением. Лидеры реорганизаций должны учесть и это и обеспечить условия для формирования соответствующего климата.

Одной из первых задач для лидеров реорганизаций является определение тех членов их управленческой команды, которые способны удовлетворять новым требованиям, и тех, которые не способны. Здесь могут быть полезны изучение ценностей, их обсуждение, а также анализ тех требований, которые должны быть изменены. Менеджеры располагают возможностью проанализировать все аспекты существующей культуры, которые противодействуют организационным переменам, а также могут разработать методы включения новых ценностей, ускоряющих перемены.

 Скачать реферат