Стратегический анализ и диагностика. Анализ микросреды предприятия

Завершающим этапом процесса изучения потребителей как фактора непосредственного окружения является выявления возможностей и опасностей для предприятия в результате его взаимодействия с потребителями. Примерный перечень возможностей и опасностей представлен в таблице 5.

Таблица 5

Примерный перечень возможностей и опасностей для предприятия в результате его взаимодействия с потребителями

Анализ поставщиков

Для предприятия очень важно при выборе поставщиков товаров глубоко и всесторонне исследовать их деятельность, изучить их потенциал с тем, чтобы установить деловые отношения, обеспечивающие предприятию стабильную работу.

Для изучения поставщиков товаров необходимо:

Составить перечень всех поставщиков предприятия.

Сгруппировать их по виду поставляемого товара.

Оценить степень их привлекательности.

Определить конкурентную силу поставщиков.

Оценить степень целесообразности договорной политики предприятия.

Оценка привлекательности поставщика осуществляется на основе анализа показателей, характеризующих его деятельность: цена товара, интервал поставки, возможный объем поставки, предоставление дополнительных услуг, гарантии качества.

Конкурентная сила поставщика – позиция поставщика по отношению к предприятию в процессе установления договорных отношений по сравнению с другими поставщиками. Ее оценка осуществляется посредством метода экспертных оценок по следующим показателям: репутация и имидж, уровень канала распределения, доступность территориальная и коммуникативная; уровень специализации, заинтересованность поставщика в долговременной работе с определенным числом клиентов.

Степень целесообразности договорной политики предприятия зависит от числа поставщиков с высокой конкурентной силой и степенью привлекательности для предприятия.

Таблиця 6

Примерный перечень возможностей и опасностей для предприятия в процессе его взаимодействия с поставщиками

Анализ конкурентов

Анализируя конкурентов, как составляющую микросреды предприятия необходимо:

оценить состояние конкурентной борьбы на рынке деятельности предприятия;

оценить силу конкурентного давления;

выявить действительных и потенциальных конкурентов, изучить их положение на рынке;

выявить число активных конкурентов предприятия.

Оценка состояния конкурентной борьбы предполагает выявление доминирующих методов ведения конкурентной борьбы на рынке деятельности предприятия, а также выявление тенденции изменения характера конкурентной борьбы.

Оценка силы конкурентного давления осуществляется на основе оценки динамики числа потенциальных и действующих конкурентов предприятия, а также оценки степени агрессивности их политики в конкурентной борьбе.

Для выявления всех действующих и потенциальных конкурентов необходимо составить перечень предприятий-конкурентов, реализующих товары номенклатуры предприятия. Источником информации о конкурентах могут быть: результаты исследований научно-исследовательских организаций, результаты опросов клиентов, поставщиков, различные статистические данные, коммерческая периодика, местные газеты, отчёты сбытового персонала и др.

Для исследования деятельности действующих и потенциальных конкурентов необходима следующая информация:

об объёме и темпах реализации товаров;

о широте ассортимента и качестве реализуемых товаров;

о политике цен;

о расходах на маркетинг;

об организации сбыта, уровне сбытовых затрат;

об используемых видах и средствах рекламы, о расходах на рекламу;

об уровне обслуживания покупателей (методы продажи товаров, виды услуг);

о системе управления;

о результатах финансовой деятельности.

Для идентификации наиболее активных конкурентов можно использовать концепцию стратегических групп.

Стратегическая группа – это группа фирм, которые:

в течение определенного периода времени используют сходные стратегии;

имеют одинаковые характеристики;

обладают одинаковыми конкурентными преимуществами.

Последовательность действий при построении карты стратегических групп:

Выбор двух наиболее важных параметров для фирм, конкурирующих на данном рынке (географический диапазон деятельности, расходы на НИОКР, количество обслуживаемых рыночных сегментов, ценовая политика и др.)

Размещение фирм на двух координатной карте с использованием выбранной пары параметров.

Объединение близлежащих фирм в стратегические группы.

На рис. 1. в качестве примера представлена карта стратегических групп конкурентов мирового рынка автомобилестроения.

								GM, NISSAN, Ford, Toyota, Honda, VW Rolls Royce
						FIAT Chrysler, Renault, Rover, KIA, Classic, Poadsters

Рисунок 1 - Карта стратегических групп рынка автомобилестроения

Использование метода стратегических групп дает возможность:

определить характер конкуренции на рынке в целом, так и

внутри стратегических групп;

оценить барьеры перехода их одной стратегической группы в другую;

прогнозировать рыночные изменения и выявлять новые стратегические перспективы (позиции в конкурентной среде).

Для обобщения результатов анализа факторов среды непосредственного окружения и их оценки необходимо составить таблицу 7.

Таблица 7- Оценка факторов среды непосредственного окружения

 Скачать реферат