Анализ влияния руководителя организации на организационную культуру ООО "Тинка"

Причинами возникновения конфликтов в фирме является:

· различие целей,

· психологическая несовместимость сотрудников,

· некомпетентность,

· неполномочность ,

Конфликты в ООО «Тинка» возникают при любых деловых и личных контактах. Как известно, конфликт имеет субъективную природу, и поэтому необходим анализ всей совокупности факторов, предопределяющих его возникновение. Существуют неизбежные источники конфликта, зависимые от ряда внутренних и внешних факторов. Ниже рассмотрены некоторые часто встречающиеся причины и подходы к минимизации конфликтов, возникающих в фирме.

Немалую роль в развитии и протекании конфликтных ситуаций и поддержании благоприятного микроклимата в коллективе играет отсутствие целей подразделений. Подразделения сами формулируют свои цели, уделяя бόльшее внимание их достижению, нежели достижению целей всей фирмы. Когда налицо противоречивость целей, эффективен метод принятия принципиально новых решений. Стороны отказываются от своих первоначальных требований и переводят переговоры в новое русло. Это очень эффективно, когда обе стороны учитывают интересы друг друга и настроены на достижение согласия. Но конфликт между структурными подразделениями фирмы может возникнуть не только из-за дефицита средств, но приобрести позиционный характер. Позиционность - это отношение, которое проявляется в различии интересов, целей людей, взаимодействующих друг с другом в решении общей направленности целедостижения. Иначе говоря, позиционность есть разделение коллектива, источником которого является осознание противоположностей, интересов и целей его членов. На основе противоречивых позиций индивидов, групп, подразделений возникает позиционный конфликт.

Для разрешения организационных конфликтов на фирме используются следующие методы:

- Использование директором своего положения в газете (приказы, меморандумы и т.п.);

- Подробные разъяснения требований к работе;

- Разъединение участников конфликта или уменьшение из взаимозависимости;

- Слияние подразделений для решения общей задачи;

- Системы поощрений, вознаграждений.

Конфликты необходимо активно разрешать посредством тщательного планирования. Управление конфликтами обычно идет по следующим направлениям: мониторинг среды, позитивный взгляд, оценка благоприятных и негативных факторов, переоценка их.

Если внимательно следить за изменениями внешней среды, то новые подходы не станут неприятным сюрпризом. Так, одно из возможных изменений окружающей среды - намерение конкурента снизить цены – может вызвать конфликт заказчика и исполнителя. Тщательное наблюдение и анализ помогут оценить неожиданности объективно и вовремя на них среагировать. Изменения анализируются на предмет благоприятных и угрожающих факторов. Обычно существуют реальные возможности снижения опасности через своевременные позитивные действия.

Если конфликт возникает из-за недостатков в общении – непонимания друг друга, то оптимальный метод его решения – разъяснение позиций сторон. Люди с авторитарным характером, догматичные быстрее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте снижают уровень взаимопонимания и сотрудничества. Плохо организованные потоки информации тоже служат причиной конфликтов – неоднозначность критериев качества, неспособность определить должностные обязанности и функции, предъявление взаимоисключающих требований.

Несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов, что особенно важно. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности и т.д. Такая система позволяет руководству фирмы во время обнаруживать возникающие конфликты, функционирования системы управления фирмой, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

Необходимо отметить, что мотивация выполнения заказов и стимулирование работников ООО «Тинка» являются основной составляющей формирования организационной культуры фирмы.

В число основных способов, обеспечивающих поддержание организационной культуры, входят:

1. материально-техническое обеспечение;

2. стимулирование;

3. обучение;

4. организационно-правовое обеспечение;

5. информационное обеспечение;

6. социально-психологическая поддержка.

Для стимулирования активного развития персонала фирмы используются материальное поощрение и различные формы морального стимулирования.

В рамках материального поощрения предлагается внедрение новой системы дополнительных стимулов, представленной в таблице 3.

Таблица 3

Система экономических стимулов

Материальное поощрение может выплачиваться как из общего фонда оплаты труда.

Моральное стимулирование должно включать:

-введение для сотрудников системы учета инновационной активности с соответствующими льготами при распределении социальных благ, например, если в течении года 5 раз один сотрудник получает премию «Лучший заказ месяца», то ему добавляется 10 дней к отпуску в качестве поощрения;

-преимуществами должностного роста;

-широкое ознакомление с результатами работы всего персонала на корпоративных собраниях, проведение специальных совещаний и семинаров;

-подведение итогов различных соревнований с учетом участия в активном развитии фирмы и т.д.

Вознаграждение может быть выражено в качестве предоставления отгулов, перевода на гибкий рабочий график, продвижения по службе и т.п. Для поощрения инициативы важно создать атмосферу терпимости к неудачам, т.к. относительно высокий риск неудачи является нормальным для процессов нововведений.

Заключение

Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

Объект исследования: ООО Тинка.

Проведенное исследование организационной культуры фирмы показало, что 70% сотрудников считают, что уровень развития организационной культуры фирмы ниже среднего, 20% - средний уровень и 10%-уровень. Фирма имеет слабую корпоративную культуру. Но главное, что корпоративные ценности ООО должны постоянно поддерживаться, чего фактически нет.

 Скачать реферат