HR-бизнес-партнер — эффективная поддержка бизнеса

Необходимо провести в жизнь ряд инноваций, чтобы люди работали с вдохновением, полной самоотдачей и максимальной вовлеченностью. Так, в компании «3М Россия» после проведенного внутрикорпоративного исследования была разработана программа по удержанию персонала с рядом нестандартных инструментов. Среди них:

 профессиональное деловое общение — создание тематических сообществ в интранете (продажи, маркетинг, техническая поддержка, руководство), организация и проведение круглых столов, тематических конференций;

 неформальное общение — организация клубов по интересам (йога, футбол, баскетбол, клуб изучения английского языка, танцы, фотошкола), создание тематических форумов в интранете. Создание подобного рода программ позволило наладить формальный и неформальный каналы коммуникаций, а также обеспечить вовлеченность самих сотрудников в разработку, внедрение и поддержание вышеперечисленных мероприятий.

Подготовка команды на вырост

По роду своей деятельности HR-бизнес-партнер должен знать планы развития подразделения минимум на пять лет. В соответствии с этими прогнозами он формирует адекватный план действий по ряду параметров, среди которых:

 формирование организационной структуры;

 привлечение новых сотрудников;

 обучение и удержание сотрудников;

 оптимизация человеческих ресурсов;

 формирование и развитие кадрового резерва.

Представленные аспекты показывают примерный план работы, который, безусловно, не может являться полным и окончательным. Здесь возможны различные дополнения и расширения, учитывающие все тонкости отраслевой принадлежности компании и ее организационной специфики.

Сохранение потенциала сотрудников на развитие

В вопросе сохранения потенциала сотрудников на развитие роль HR-бизнес-партнера является одной из ведущих, т.к. предстоит кооперация усилий с нескольких сторон: топ-менеджмента, линейных руководителей и самих сотрудников.

Чтобы сохранить потенциал для развития, необходимо соблюдение внешних и внутренних условий. Со стороны работодателя важно создать внешние условия: предлагать сотрудникам помощь в создании индивидуальных планов развития, подготовить и опубликовать календарь внутренних и внешних тренингов.

Что касается внутренних условий, то здесь необходимо учитывать мотивацию сотрудника на обучение. Принято выделять три вида активности, направленной на обучение: внутренняя активность, внешняя и личная.

К внутреннему виду относятся познавательные и социальные потребности (стремление к социально одобряемым действиям и достижениям).

Внешняя активность определяется условиями жизнедеятельности сотрудника, к которой относятся требования, ожидания и возможности. Требования связаны с необходимостью соблюдения социальных норм поведения, принятых в корпоративной культуре компании и ближайшем окружении человека. Ожидания характеризуют отношение компании к обучению как к норме поведения, которая принимается сотрудником и позволяет преодолевать трудности, связанные с обучением и развитием. Возможности — это объективные условия, которые необходимы для обучения (это предложение работодателя либо материалы для самостоятельного обучения). К личной активности относятся интересы, потребности, установки, эталоны и стереотипы сотрудников, которые обусловливают стремление к самосовершенствованию, самоутверждению и самореализации. Взаимодействие всех видов источников мотивации к обучению оказывает влияние на характер и результаты учебы.

Выделяют следующие группы мотивов:

 социальные — осознание социальной значимости обучения, понимание личностно развивающего значения обучения, потребность в формировании мировоззрения и миропонимания и др.;

 познавательные — интерес к получению новых знаний, навыков, умений, любознательность, стремление к развитию познавательных способностей, получение удовольствия от интеллектуальной деятельности и др.;

 личностные — чувство самоуважения, стремление приобрести уникальные знания, опыт для передачи внутри организации, осуществление наставничества, менторства и др. HR-бизнес-партнер консультирует руководителя в том, какие пути считать наиболее оптимальными для сохранения у сотрудника потенциала развития, учитывая выявленную мотивацию сотрудников и имеющиеся в организации ресурсы.

В целом роль HR-бизнес-партнера разнопланова. Ключевым фактором является именно партнерское взаимодействие. Безусловно, рекомендовать внедрение HR-бизнес-партнерства для всех организаций нецелесообразно. Необходимо учитывать тип компании, ее цели и стратегию на ближайшие пять-семь лет, этап организационного развития, наличие ресурсов для управления изменениями. Принимая в расчет все эти нюансы, каждая компания может получить как неоспоримую пользу, так и ощутимый вред. Это обширная тема, выходящая за рамки данной статьи, поэтому только заметим, что в команде, принявшей решение о внедрении HR-бизнес-партнерства, непременно должен быть опытный специалист, отвечающий за управление изменениями и внедрение организационных нововведений.

 Скачать реферат