Работает ли система управления качеством: десять тестов

Еще один способ провести такой тест - пересмотреть ту информацию, которая лежит на столе у генерального директора (или находится в его компьютере) и с которой он реально работает, а затем попробовать найти эту информацию в СМК.

Не создается ли параллельная система управления приказами и распоряжениями руководства? В тесте № 3 мы уже говорили о том, что полезно может быть проанализировать приказы, распоряжения, протоколы мероприятий, в которых отображаются решения высшего руководства. При этом целесообразно обратить внимание, не встречаются ли в этих документах такие слова как „ежемесячно", „ежеквартально” или даже „постоянно” как срок выполнения определенной деятельности. Если это имеется - реальное функционирование СМК находится под угрозой.

Ведь все, что должно выполняться на предприятии регулярно является частью процессов и должно быть описано в документации СМК. А подобные приказы содержат требования к тем же процессам, но чаще всего - несогласованные с требованиями СМК. Ведь редко кто осмелится обратить внимание генерального директора, который подписывает приказ о порядке заключения договоров на закупку ТМЦ, что эта деятельность уже регламентирована процессом „Закупки” СМК и что приказ нужно сопоставить с этим процессом. Более того, на большинстве предприятий сотрудники очень четко понимают, какие санкции могут быть применены за невыполнение приказа директора, а какие - за нарушение требований документации СМК. Потому при таких разногласиях чаще всего игнорироваться будут именно требования системы.

Еще одним недостатком системы „постоянно действующих" приказов есть сложность или невозможность их согласования между собой. Ведь если действуют сотни приказов, которые выдаются каждый год, почти невозможно при подготовке очередного приказа выбрать и учесть те, из числа предыдущих, которые касались того же процесса. На больших предприятиях я находил по 3-4 разных приказа на одну и ту же тему, которые издавались с интервалом в несколько лет: забывался (но официально не отменялся) предыдущий приказ и вместо него издавался новый. В отличие от этой схемы, документы СМК обеспечивают лучшее сохранение институциональной памяти предприятия.

Что же может быть предметом приказов, распоряжений, и тому подобного при работающей СМК? В первую очередь - это проведение разовых работ или проектов по усовершенствованию, имеющих ограниченный срок выполнения. Если же руководство хочет чтобы определенная работа начала выполняться регулярно, то пункт приказа должен выглядеть не как „ежемесячно выполнять . ”, а „внести изменения в документации СМК, предусмотрев ежемесячное выполнение ."

Включает ли система элементы финансового обеспечения функционирования процессов? Конечно, стандарт ISO 9001 не содержит никаких требований относительно управления финансовыми ресурсами и эти вопросы не проверяются при сертификации. Но, строя СМК для потребностей предприятия, а не только для сертификации, практически не возможно полностью обойти эти вопросы. Ведь сложно убедить высшее руководство серьезно воспринимать систему, которая не направлена на обеспечение финансовой устойчивости предприятия. Обычно, речь не идет об интеграции в СМК в полном объеме всех вопросов бухгалтерского учета, но некоторые элементы отобразить в СМК крайне полезно, если мы хотим чтобы она заработала по настоящему. По моему мнению, в первую очередь это касается:

расширение перечня параметров мониторинга и целей предприятия за счет финансовых показателей (сложно поверить, что прибыль в действительности не является целью предприятия);

анализа финансовой составляющей проектов по усовершенствованию (корректирующих и предупреждающих действий, разработки новых видов продукции) и планов развития предприятия - даже если это не предусмотрено документацией СМК такой анализ все равно проводиться или предприятие рискует, что оно просто не сможет реализовывать все те действий по усовершенствованию, которые запланированы в рамках СМК из-за нехватки средств;

финансовых взаиморасчетов с потребителями и поставщиками - как правило, процесс СМК „Закупки” разрабатывается исходя из того, что предприятие в состоянии своевременно рассчитываться со всеми поставщиками, но реальные проблемы начинаются именно тогда, когда денег на всех не хватает. Если все эти проблемы высшее руководство не в состоянии разрешить с помощью СМК, оно будет создавать другие инструменты, не согласованные со СМК, но более приоритетные в его глазах.

Тем предприятиям, которые еще не готовы полноценно интегрировать финансовый менеджмент к СМК (например, не готовые обеспечить надлежащую прозрачность процессов) можно посоветовать „обозначить" в процессах соответствующие большие блоки и ответственность за них, не описывая их детально.

Осознают ли сотрудники себя участниками процессов? Может быть полезно спросить сотрудников из разных структурных подразделений, кто является их руководителем. Обычно, все они укажут на руководителя своего подразделения. И вряд ли многие из них вспомнят, что они принимают участие в реализации нескольких процессов, хозяева которых тоже руководят их работой. Это является самым простым показателем того, что процессный менеджмент на предприятии по настоящему не работает (другими признаками этого может быть бюджетирование, анализ и оценка деятельности в разрезе структурных подразделений, а не процессов). В идеальном варианте каждый сотрудник должен чувствовать себя в равной степени и оператором процесса и работником подразделения.

Очень часто, процессы, особенно - межфункциональные, на отечественных предприятиях так и не становятся определенной „реальностью”, остаются набором отдельных действий, которые объединяются только общим документом СМК. Все это не дает возможности использовать те преимущества, которые заложены в процессном подходе, и существенно уменьшить количество проблем, возникающих на стыках между структурными подразделениями.

Используется ли документация СМК для решения конфликтов между подразделениями? На любом предприятии возникают ситуации, когда разные подразделы по разному видят распределение ответственности, взаимодействие между собой, порядок выполнения тех или других работ. Чаще всего такие ситуации выносится на совещания при участии первого руководителя предприятия, который и выступает арбитром в подобных конфликтах. И очень показательным является то, ссылается ли он при этом на документацию СМК. Свидетельством работающей СМК может быть реакция наподобие: „Давайте посмотрим, что на эту тему написано в документации”. Если не написано ничего - значит нужно принять решение и отобразить его в документации чтобы больше не возвращаться к этому вопросу. Если что-то написано - нужно это выполнять, а если написано не устраивает руководство - инициировать при этом пересмотр документации. Но часто при рассмотрении таких конфликтов руководители даже не вспоминают о существовании СМК; или, что еще хуже - даже вспомнив об этом, говорят, что система остается такой как есть, но в этом конкретном случае по многообразным причинам действовать нужно вопреки ей: „Система есть система, но жизнь . ”. Этим руководители дают четкий сигнал всем подчиненным, что СМК не имеет отношения к реальной жизни и создают неформализированную систему устных договоренностей, противоречащую СМК и уничтожающую ее.

 Скачать реферат