Работает ли система управления качеством: десять тестов

Работает ли система управления качеством: десять тестов

Ни для кого из специалистов по качеству не является секретом, что часто внедренные и сертифицированные системы менеджмента качества являются формальными, не используются высшим руководством для решения реальных проблем и не приносят предприятию надлежащего эффекта. Эта проблема является актуальной не только для Украины - по данным международных исследований только 30% сертифицированных систем реально действуют и отвечают букве и духу стандарта ISO 9001. Вряд ли в Украине ситуация является принципиально лучшей.

Главной причиной такой ситуации я считаю существование на предприятиях двух параллельных систем: формальной системы менеджмента качества, задокументированной в соответствии с требованиями стандарта, которая создается специально для аудиторов с целью получения сертификата, и реальной системы управления, документально не оформленной, в рамках которой принимаются реальные решения высшим руководством. Понятно, что различия между этими системами являются признаками неработающей системы менеджмента качества, даже если она успешно прошла сертификацию. Ниже приведено десять практических тестов, с помощью которых, по моему мнению, можно проверить, насколько реальной является СМК. Как правило, эти вопросы не задают при сертификационных аудитах (возможно потому, что задавая их орган по сертификации рискует потерять большинство своих клиентов). На мой взгляд, наилучшим образом эти тесты могут использовать сами руководители предприятий, которые желают проверить, используются ли все возможности СМК, сумели ли они создать действительно удобный и практический инструмент для улучшения собственной работы.

Является ли реальной Политика в области качества? Полезно бывает спросить первого руководителя предприятия о его видении сильных и слабых сторон организации, основных целей и задач, стоящих перед ней. При этом важно не ссылаться на систему управления качеством, требования стандарта, и тому подобное (это будет восприниматься как подсказка), а нужно сосредоточиться на реальном видении состояния и перспектив предприятия его руководством. Полученный ответ нужно сравнить с содержанием официально задекларированной Политики предприятия в области качества. Далеко не всегда они будут совпадать. Часто Политика является формальным документом, который пишется в большей степени для аудиторов и абсолютно не отображает реальную жизнь предприятия. Я лично сталкивался со случаем, когда Политики металлургического комбината и молокозавода совпадали дословно. Во многих случаях даже текст Политики разрабатывается не высшим руководством (что мне кажется очевидным для работающей системы управления), а менеджером по качеству. С этого момента можно делать выводы об отношении высшего руководства к СМК как к рабочему документу, либо как к механизму получения сертификата.

Являются ли реальными показатели мониторинга процессов? Схема проверки по этому тесту похожа на предыдущую. Руководителю предприятия можно задать вопрос, что означает для него хорошее выполнение того или другого процесса

(например, управление персоналом, маркетинговые исследования - те, где понятие „хорошее выполнение процесса” является не совсем очевидным). Такой же вопрос можно задать владельцу соответствующего процесса. В лучшем случае, их ответы должны совпадать между собой и с показателями мониторинга для этого процесса. Часто бывает, что эти показатели выбираются не по принципу „какая информация нужна для оценки процесса", а „какую количественную информацию несложно собрать”. После этого составляются отчеты о мониторинге этих показателей, по которым не принимаются реальные решения.

По моему мнению, выбор показателей мониторинга процесса может быть важным инструментом для согласования приоритетов высшего руководства и владельцев процессов. Например, руководитель маркетинговой службы часто уверен, что его задание - это проводить исследование согласно с принятыми методиками и готовить соответствующие отчеты, а какие решения будут приниматься на их основании - это не вопрос маркетинга. В то же время, генеральный директор уверен, что главное задание маркетинговой службы - это увеличение объемов продаж. Я не говорю, кто из них прав, но очевидным является, что им нужно согласовать свои позиции. И определение показателей мониторинга (объемы продаж, количество подготовленных отчетов, что-то третье) может быть хорошим основанием для этого.

Принимаются ли решения руководства в рамках СМК? Полезно попросить руководителей предприятия разного уровня привести примеры решений относительно внедрения усовершенствований или решения проблем, которые они приняли за последнее время (или просмотреть приказы и протоколы совещаний, в которых эти решения отображены). Скорее всего, эти решения будут влияющими на качество продукции или услуг, на функционирование СМК. Часто такие решения могут рассматриваться как корректирующие (если толчком к ним стала определенная проблема) или предупреждающие действия. Но далеко не всегда именно принятие такого решения, формы его регистрации и контроль его выполнения являются элементами документируемой СМК. Часто при разработке СМК внедряется специальная система корректирующих и предупреждающих действий, с отдельными карточками для их регистрации, и тому подобное. Чаще всего в таких карточках регистрируют только действия по итогам внутренних аудитов (как максимум - действия после обнаружения несоответствующей продукции). В то же время, огромное количество действий по усовершенствованию, и среди них - важнейшие, стратегические, остаются за пределами системы. Как правило, они могут оформляться в виде приказов и распоряжений высшего руководства или протоколов разных совещаний, комиссий. А эти схемы далеко не всегда отображены в документации СМК как возможные формы корректирующих действий. Нетрудно понять, что стратегические решения, которые принимаются за пределами СМК, могут противоречить системе и привести к ее постепенному разрушению.

Принимаются ли решения руководства на основании информации СМК? Говоря о решениях по усовершенствованию, принимающихся руководителями предприятия разных уровней, целесообразно поинтересоваться, на основании какой информации они были приняты. Часто оказывается, что сбор и поступление такой информации не регламентированы СМК.

Возникает ситуация, когда на предприятии существует две системы отчетности о деятельности процессов/ подразделов: для аудиторов и для себя. Каждый руководитель среднего звена ежемесячно или ежеквартально подает отчет в рамках СМК, который формально рассматривается и на основании которого принимаются формальные решения наподобие „признать функционирование процесса результативным". В то же время высшему руководству подается огромный объем информации, как в виде многообразных письменных отчетов, так и в неформальном виде, на основании которых принимаются реальные решения. Высшее руководство является потребителем для каждого из процессов СМК: потребителем информации о функционировании этого процесса. И если потребности этого потребителя не будут удовлетворяться, если он не будет получать именно ту информацию, которая ему нужна, в удобной форме и с удобной периодичностью, он никогда не будет относиться к СМК как к рабочему инструменту.

 Скачать реферат