Пути разрешения кризисных ситуаций в условиях риска

Шаг 17. Подготавливаются декларации, контракты, кредитные соглашения, графики, приказы и другие организационно-распорядительные, рекламные, агитационные, наглядные, инструктивные документы и прочие материалы, которые должны обеспечить выполнение разработанной программы управления рисками. Это организационная часть запуска принятой программы управления рисками. Работы здесь много, но она не отличается от управленческой предпусковой работы по любой другой программе, которую решило реализовать руководство фирмы.

Шаг 18. Подготавливаются осуществить программу обучения сотрудников фирмы всему, что им необходимо знать и уметь для эффективного участия в реализации программы управления рисками данного периода. Обучение сотрудников под изменяющиеся потребности фирмы - это постоянная работа, имеющая свою специфику. Обучение сотрудников под принятую программу управления рисками необходимо. Иначе многие ее мероприятия будут либо не выполнены, либо выполнены неправильно.

Шаг 19. Организуются контроль и мониторинг выполнения программы управления рисками, а также сбор информации для разработки такой программы на следующий период планирования. Это рутина управленческой функции. От нее существенно зависит успех программы. Главное здесь - правильно распределить обязанности и права в аппарате управления организацией. Для последовательного согласования такого распределения вполне подходит методика линейных карт распределения ответственности.

Итак, программа управления рисками разработана. Необходимо внедрить ее, организовав постоянный мониторинг рисков и уточнение программы, если появится потребность в этом. Однако программа работает, лишь если события будут развиваться более-менее плавно. Если же произойдут катастрофические события, потребуется управление особого типа - кризисное, ситуационное. Для такого управления требуются особые планы.

По данным Федерального агентства по чрезвычайному управлению США (Federal Emergency Management Agency, FEMA), лишь 25 % фирм, так или иначе попавших в катастрофические ситуации, имели ситуационные планы, а 60 % из них так и не смогли полностью восстановиться после кризисов. Большой опыт ситуационного управления накоплен в больших технических, экономических и социальных системах - космических комплексах, атомных подводных лодках, атомных электростанциях, в крупных банках и полицейских службах разных стран. Однако конкретика этого ценнейшего опыта остается секретной для общественности (и хочется верить - для террористов) в целях обеспечения безопасности этих объектов/

Кризисы возможны в любых фирмах, даже в тех, где прекрасное управление. Планирование кризисов - это обязательная часть стратегического управления любой фирмы. В общем виде управление кризисными ситуациями выглядит довольно просто. К примеру, в инструкции FEMA справедливо указывается, что работа по управлению кризисами состоит из четырех направлений: ослабление опасности, подготовка, действия в кризисе, восстановление после кризиса. Все становится гораздо сложнее, когда дело доходит до подробностей. Все кризисы; уникальны, но во всех кризисах есть нечто общее - именно то, что это кризис. Именно эту общность следует разработать в первую очередь, затем отрабатывается специфика каждого кризиса в отдельности и в конце концов отрабатывается общая дисциплина сотрудников на случай любого кризиса, а также тренируется согласованное поведение всех причастных людей и организаций на случаи самых главных для условий данной фирмы катастроф.

Поэтому программа управления рисками будет неполна, если не дополнить ее ситуационными планами для особо опасных событий, которые несут в себе смертельную угрозу фирме, возникают без симптоматики раннего оповещения и развиваются катастрофично.

Инициатором разработки ситуационных планов выступает служба управления риском. Первое, что должна сделать служба риск-менеджмента: обеспечить защиту людей, связанных с фирмой, - сотрудников, потребителей, местных жителей и т. д. Важнейший документ - план защиты людей в случае объявления кризисной ситуации. В нем должны быть возможно подробно описаны первостепенные меры по защите персонала фирмы и посторонних лиц от вовлечения в катастрофические события, меры по эвакуации людей из опасных зон, помощь пострадавшим во время кризиса и после него. Это наиболее важный документ всего ситуационного плана не только из-за гуманитарных соображений, но и по финансовым причинам. Дело в том, что если выяснится, что фирма должна была и могла защитить людей, что было известно об опасности и фирма чего-то не доделала, то величина судебных исков к ней возрастет в десятки раз. Помощь пострадавшим должна оказываться и после катастрофы: медицинская, психологическая, юридическая, организационная, финансовая .

Второе, что должна сделать служба риск-менеджмента: составить список фатальных рисков. Исходный вариант этого списка составляется методом мозгового штурма на любом совещании компетентных сотрудников фирмы, представляющих фирму в целом. Скорее всего, в этот список попадут опасности для денежных потоков, для системы облуживания базовых клиентов, для удержания рыночной доли, для акционерного капитала и для жизней сотрудников. Затем этот список ранжируется и уточняется с помощью консультантов. Главная задача здесь - выявить серьезные кризисы. Во время серьезных кризисов требуется особое управление. Здесь подходит сравнение полета самолета па автопилоте, соответствующего нормальному риск-менеджменту, с полетом “на ручном управлении”, когда имеется возможность сбоя автопилота и летчик берет управление на себя. Подготовленный человек - это самая мощная адаптивная система в природе. Катастрофы тем и характерны, что на время их действия никаких инструкций персоналу заранее дать невозможно: просто неизвестно, как катастрофа будет развиваться. Поэтому главное в таких ситуациях - особые управленческие команды рискового ситуационного управления. Как показывает анализ специальной литературы развитых экономик, типовой состав этих команд таков:

♦ Руководитель группы - один из высших руководителей фирмы, способный принимать трудные решения и имеющий соответствующие полномочия. До наступления кризиса он принимает окончательные решения по ситуационным планам и руководит работой группы. Во время кризиса он становится единственным или одним из очень немногих лиц, имеющим право отдавать приказы. После кризиса он работает в составе совета директоров фирмы, помогая совету вновь принять бразды нормального правления.

♦ Финансовый директор группы - как правило, это высший финансовый руководитель фирмы. До наступления кризиса он оценивает финансовые масштабы ситуационного управления и подготавливает соответствующие фонды быстрого реагирования. Во время кризиса он организует оплату нужд ситуационного управления. После кризиса он следит за тщательным учетом потерь и издержек.

♦ Юридический представитель - на всех этапах обеспечивает легальность действий кризисной группы и правовую защиту интересов фирмы.

♦ Специалист по физической безопасности - как правило, руководитель службы охраны предприятия. До наступления кризиса он участвует в разработке плана действий в кризисной ситуации и организует тренировки. Во время кризиса он главный координатор ситуационного плана и связующий элемент с полицией, пожарными и другими спецслужбами. После кризиса занимается оценкой эффективности ситуационного плана и его уточнением.

 Скачать реферат