Психология взаимоотношений между руководителем и подчиненным

За рубежом по этому поводу разработано немало различных инструкций и положений. Вот, например, как рекомендуется поступать директору на американском предприятии, налагая взыскание на подчиненного: прежде чем сделать ему выговор за какое-либо упущение, директор должен сначала отметить положительные стороны провинившегося, похвалить его за какое-нибудь ранее хорошо выполненное им задание и только после этого объявить ему выговор, упомянув о размере причиненного им ущерба. После объявления выговора нужно обязательно выразить уверенность, что провинившийся при его хороших способностях не допустит в дальнейшем подобных проступков. При соблюдении всех этих требований провинившийся поймет, что выговор ему объявлен заслуженно, и он не будет в обиде на руководителя. [3]

Правила успеха во взаимоотношениях между руководителем и подчиненным

Главное в бизнесе, считает Анатолий Бахтин[1], – привести все, чем ты занимаешься, в замыкающуюся систему, понять схему процесса, которым занимаешься. Если сразу не видишь – рисуй звенья бизнес-цепочки, расписывая по пунктам, как все взаимодействует, и замыкай их. Все просто – теперь лишь работай по этой схеме и далеко не отходи. И будешь успешным в любом деле. Задача – собрать бизнес-процессы и, главное людей в замкнутую цепочку, чтобы она действовала, а ты лишь контролировал и тратил на этот контроль минимум времени. И если процессы сами по себе замыкаются довольно просто, то работа с людьми – это ювелирный процесс. Каждого в систему встраиваю по отдельности. Человек не может, допустим, водить машину. Но может что-то другое! Нужно направить его способности в русло интересов компании. Тогда он будет приносить пользу. Я люблю людей «идейных», с ними проще работать, чем с исполнителями. Необходимо научиться общению с людьми, потому что у многих людей карьера порой заходила в тупик из-за банального отсутствия воспитанности! Например, я усвоил, что есть люди, у которых характер – совсем не золото, но если они профи – их нужно уважать хотя бы за это.

Я постоянно мониторю интересы своих сотрудников. Потому что я стремлюсь построить идеальную систему, в которой от каждого человека идет максимальная отдача. А без индивидуального подхода это невозможно! Выстраивая систему нельзя пренебрегать человеческим фактором. К любому человеку надо искать свой индивидуальный подход, чувствовать, что же им управляет. У всех есть свои струнки – нужно только правильно найти ту, на которую надавить. Очень важно в каждом человеке видеть человека. Хотя бы из-за уважения. Тогда ты поймешь его ценности. Поймешь ценности, значит, сможешь с ним работать.

Главное – нацеленность на результат. Я из тех руководителей, которые управляют, в первую очередь, основываясь на интуиции и опыте. Плюс всей командой обучаемся экономике. При построении системы вся ответственность ложится на строителя. Кто-то что-то сделал не так – значит, ты недостаточно выучил этого человека, значит, ты, собственно, и виноват. Не человек, не обстоятельства, а отлаженная система принесет свои плоды – прибыль, самоудовлетворение и свободное время. [1]

Увольнение сотрудника необходимо проводить достойно

Николай Пряшников[2] хорошо усвоил истину: задача сильного менеджера – не самому быть гениальным, а окружить себя еще более сильными людьми: более умными, более развитыми, имеющими большие знания в той или иной области. Это слабый менеджер создает себе команду из тех, кем легко управлять. Когда человек ощущает упоение от своих полномочий, от власти, это абсолютно неправильно, это мешает. Испытания очень хорошо расставляют все вещи на свои места.

Для руководителя одно из таких испытаний – увольнение сотрудника. Его тоже надо проводить достойно и с опытом. Приведу пример. В моей компании был IT-менеджер, достаточно сильный, опытный, но очень конфликтный, ссорился буквально со всеми. Все подразделения просили прекратить с ним контракт, потому, что работать с ним стало крайне сложно. Оценив ситуацию, я понял, что расставаться с ним было крайне опасно, потому что если бы IT-менеджер, построивший всю систему бухгалтерского учета, «замкнул» контакты или что-такое сделал, система бы рухнула. Я пригласил его и провел разговор: «Уважаемый менеджер, вы очень умный, сильный, и т.д., но, наверное, вы слишком умны для такой маленькой компании как наша. Вы человек большого уровня и вам нужно идти на следующий этап развития» В результате мы с ним расстались без каких-либо проблем. Вывод, который я себе сделал: если сотрудник не подошел тебе, это не значит, что он плохой. Может не сработались с каким-то менеджером, не совпали взгляды, может быть он был недостаточно эффективен здесь, но это не значит, что он будет неэффективен на другой позиции. Расставаться всегда нужно по-хорошему. Единственное исключение – это криминальный случай. Кто-то что-то украл или нарушил существующий кодекс, тогда расставание должно быть жестким.

Несколько лет назад я думал, что расти – это обязательно идти вперед, двигаться по служебной лестнице. Но рост может продолжаться, даже если должность не меняется. Когда компания растет, расширяет сферы влияния, ты растешь вместе с ней. И не важно, что ты уже не первый год занимаешь пост с прежним названием. Главное – твой внутренний рост! А о нем многие просто забывают. Если ты не развиваешься личностно, то не растешь и карьерно. [1].

Типы взаимоотношений в коллективе

Нет необходимости подробно останавливаться на значении проблемы коллектива, или, как говорят на Западе, команды. Коллектив – мощный стимул трудовой активности, приносит удовлетворение своим членам, ставит высокие цели, создает творческую атмосферу. Не зря говорят, что человек счастлив тогда, когда он с хорошим настроением идет на роботу и с хорошим настроением возвращается домой. Совместное решение производственных вопросов уменьшает стрессовые ситуации, повышает инновационный потенциал сотрудников; в группе лучше решаются смежные проблемы, сглаживаются возможные последствия нечеткого распределения обязанностей и неправильного руководства, конфликты на межличностном уровне. Основа успеха любой современной коллективной деятельности тесно связана с организационными факторами и, прежде всего, с используемыми отношениями в системе «руководитель – подчиненый».

Американские исследователи Блейк и Мутон выделяют пять типов взаимоотношений в коллективе:

Невмешательство: низкий уровень заботы руководителя и о производстве и о людях. Руководитель много делает сам, не делегирует своих функций, не стремится к серьезным достижениям. Главное для него – сохранить свою должность.

Теплая компания: высокий уровень заботы о людях, стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы, удобного для сотрудников темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли при этом достигнуты конкретные и устойчивые результаты.

Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на решении производственных задач. Человеческий фактор либо недооценивается, либо просто игнорируется.

 Скачать реферат