Процесс стратегического планирования

7. Прибыль. Постоянный контроль за валовым доходом и прибылью от различных товаров и услуг является важным рычагом управления при анализе функции маркетинга.

Финансы и бухгалтерский учет.Для многих российских предприятий обследование финансов и бухгалтерского учета абсолютно необходимо, поскольку функции управления финансами на некоторых из них полностью утрачены, и руководители даже не подозревают об истинных причинах их финансовых затруднений. Детальный анализ финансового состояния поможет выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, открыть руководству области внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Производство.Важным фактором развития предприятия является непрерывный анализ управления операциями, которые в узком смысле можно назвать производством. В ходе обследования необходимо ответить на следующие вопросы:

Ø Может ли предприятие производить товары или услуги с более низкими издержками по сравнению с конкурентами? Если нет, то почему?

Ø Доступны ли новые материалы и комплектующие? Зависит ли предприятие от одного или ограниченного количества поставщиков? Почему?

Ø Являются ли производственные мощности современными, и хорошо ли оно обслуживается?

Ø Можно ли снизить материальные запасы и время реализации заказов?

Ø Существует ли система управления и контроля запасов и заказов?

Ø Подвержена ли продукция сезонным колебаниям спроса, приходится ли прибегать к использованию временных работников? Как можно исправить данную ситуацию?

Ø Может ли предприятие обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать конкуренты?

Ø Существует ли на предприятии эффективная и результативная система регулирования и контроля качества?

Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем предприятий сосредоточены в их персонале, в людях. Основные проблемы, связанные с человеческими ресурсами, можно выявить, отыскав ответы на следующие вопросы:

Ø Каков характер нынешнего и будущего типа сотрудников отрасли?

Ø Каков уровень компетентности и подготовки высшего руководства?

Ø Имеется ли эффективная система вознаграждения?

Ø Спланирован ли порядок преемственности руководящих кадров?

Ø Эффективна ли подготовка, повышение квалификации руководства?

Ø Имелись ли потери ведущих специалистов? Если так, то почему?

Ø Когда проводился анализ системы оценки деятельности персонала?

Ø Можно ли улучшить качество, работу сотрудников путем использования кружков качества или участия работников в управлении?

Ø Участвует ли персонал в доходах, прибылях и собственности?

Ø Насколько эффективно организован труд?

Культура и образ организации. Эти нетрадиционные для многих отраслей факторы имеют решающее значение для успешной деятельности предприятия в долгосрочной перспективе.

Атмосфера или климат в организации называются культурой организации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания на предприятии. Руководство использует культуру для привлечения работников определенных типов и стимулирования определенных типов поведения.

Имидж, образ предприятия, как внутри, так и вне ее, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Культура и образ подкрепляются или ослабляются репутацией предприятия. При анализе этого фактора необходимо установить следующее:

o степень соответствия репутации предприятия его целям;

o степень последовательности предприятия в своей деятельности;

o соотношение культуры и образа предприятия с культурой и образом других предприятий отрасли;

o степень привлекательности предприятия для хороших людей.

Анализ стратегических альтернатив

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой будет следовать. Известно множество, более 2000 конкретных типов стратегий, реализуемых предприятиями. Но, с экономической точки зрения, перед руководством предприятия стоят только четыре основные стратегические альтернативы. Это ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Стратегия ограниченного роста.Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Но в результате такого выбора может иметь место замаскированный инфляцией спад. Для успешно действующих предприятий стратегия ограниченного роста – это вынужденная стратегия, временная стратегия, для которой характерен рост производства и реализации, темпы которого не превышают темпов экономического роста в мировом сообществе.

Стратегия роста. Данная стратегия осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Для успешно развивающихся предприятий эта стратегия реализуется в темпах роста, превышающих темпы экономического роста мировой экономики. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями, ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может быть достигнут путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост в смежных отраслях может происходить в форме вертикального или горизонтального роста, когда производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма приобретает другую фирму отрасли. Рост может приводить к возникновению конгломератов, т.е., объединению предприятий не связанных отраслей.

Стратегия сокращения.Данную стратегию часто называют стратегией последнего средства. Текущий объем производства устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Однако для многих предприятий это означает здравый путь рационализации и переориентации производства. В рамках альтернативы сокращения может быть реализовано несколько вариантов:

1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является плановое прекращение деятельности и ликвидация всех активов.

2. Частичная ликвидация. Часто может быть выгодным отделаться от некоторых видов деятельности, продать или ликвидировать дочерние предприятия или подразделения.

3. Сокращение и переориентация. В кризисной отрасли может быть выгодным сократить деятельность и увеличить объем операций по остальным видам деятельности.

Стратегия сочетания.Стратегия сочетания представляет собой объединение трех вышеперечисленных стратегий, которой как правило придерживаются крупные организации, работающие в нескольких отраслях.

Рассмотрев стратегические альтернативы, руководство выбирает конкретную стратегию, которая максимально повысит эффективность предприятия. Выбор оказывает сильное влияние на предприятие и должен быть однозначным.

 Скачать реферат