Анализ влияния культуры как инструмента мотивации персонала

ü Доверие сотрудникам - делегирование полномочий.

Известно, что большинство сотрудников не будет делать что – то позитивное для компании, если это:

o не отражается на его заработной плате либо на каком-то другом материальном доходе, получаемом от фирмы;

o не отражается в оцененности окружающими;

o не повышает его профессиональный уровень;

o не способствует повышению его самооценки.

Теории мотивации.

Существует множество школ и теорий мотивации трудовой деятельности. На сегодняшний день наиболее актуальными и перспективными, по мнению большинства специалистов, являются экономический, социальный и психологический подходы.

Экономический подход к мотивации заключается в разработке и применении систем материального стимулирования, направленных на адекватное вознаграждение результатов труда. Однако, как показывает практика, удерживать сотрудников в компании только лишь с помощью материального стимулирования удается далеко не всегда. Во-первых, постоянно поднимать заработную плату и увеличивать размер дополнительных выплат не в состоянии ни один работодатель. А во-вторых, рост материального благосостояния высококвалифицированного специалиста на определенном этапе уже перестает играть одну из главных ролей в системе его мотивации. Поэтому большое значение для состоявшихся профессионалов имеет не только увеличение денежной компенсации, но также высокая оценка и признание значимости результатов их трудовой деятельности.

Социальный подход базируется на том, что человек как существо социальное вовлечен в процессе работы в определенные объединения людей и нуждается в признании результатов своего труда.

Психологический подход исходит из индивидуальности каждого человека, потребностей, ценностей, ожиданий и стремлений личности к реализации своих потенциальных возможностей.

Социальный и психологический аспекты мотивации работников очень тесно связаны между собой, поэтому имеет смысл рассматривать их как единую систему нематериальных средств мотивации. Американский социолог Мери Паркер Фоллетт одной из первых выдвинула теорию о том, что решающее влияние на рост производительности труда оказывают не материальные, а главным образом социально-психологические факторы: «На смену концепции "экономического человека" пришла концепция "человека социального". Если "экономический человек", продавая свою рабочую силу, стремится получить максимальную материальную выгоду, то "социальный человек" стремится к признанию, самовыражению, получению духовного вознаграждения». Сторонники этой теории считают нематериальную мотивацию персонала самой надежной, утверждая, что она позволяет работодателям не только удерживать высококлассных специалистов в ситуации кадрового дефицита и стремительного роста зарплат на рынке труда, но и получать поддержку со стороны сотрудников в кризисных ситуациях, когда на какой-то момент финансовая мотивация становится невозможной. Главные составляющие нематериальной мотивации – социальная политика и корпоративная культура.

Но далеко не во всех компаниях уделяется большое значение нематериальным средствам мотивации. Выбор инструментов зависит от модели управления бизнесом, которые в свою очередь и зависят они от рынка, на котором работает компания. Некоторые компании работают на рынке очень цикличном, где продукты и технология не сильно меняются в течение многих лет или даже десятилетий. Для таких компаний характерна классическая вертикальная структура управления. Процедуры давно известны и регламентированы. Все базируется на трех «С»: структура, система, стратегия. Соответственно и мотивация включает только стандартные наборы — социальный пакет, добавки за работы сверх норматива и прочее. В такой системе управления человеческий фактор является не столь уж определяющим, главное — координированная работа сотрудников и четко описанные правила.

Другой тип компаний – турбулентные, где изменения происходят практически ежедневно. Старые знания у них могут даже мешать управлению. Если в вертикальной структуре можно управлять персоналом, как «куклами», то здесь люди больше думают сами — топ-менеджер лишь задает направления, он объясняет и создает благоприятные условия. Такая организация держится на трех «столпах»: люди, цель, процесс. Соответственно, встает вопрос о мотивации — поскольку сотрудники динамично развивающихся компаний нового типа не хотят стандартизированного подхода, то для максимизации результата, нужно разрабатывать индивидуальные схемы, в которых ключевым принципом является: «Я хочу, чтобы это было решение конкретно для меня».

Циклического типа компания привлекает людей, которых, прежде всего, волнует безопасность и спокойствие. А турбулентная среда привлекает тех, кого интересуют перемены. В первом случае люди не очень важны для получения компанией прибыли. Главное в таких организациях — это тяжелое промышленное оборудование, механизмы, то есть затраты на людские ресурсы не так велики по сравнению с материалами. Во втором случае чрезвычайно высоки затраты на рабочую силу — это, по большей части, хорошо оплачиваемые профессионалы, и их вклад в разработку и производство продукции крайне велик.

Корпоративная культура в системе мотивации

корпоративный культура мотивация

Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Она побуждает людей к совершению определенных действий, поддержанию существующих норм.

С точки зрения мотивационного инструмента, корпоративная культура – это набор элементов, призванных обеспечить мотивацию сотрудников без каких-либо дополнительных денежных выплат, создавая благоприятный микроклимат для работы. Задача организационной (корпоративной) культуры — создание в организации «команды», формирование единого комплексного стиля в действиях всех ее сотрудников.

Корпоративная культура определяет отношение персонала к работе, к клиентам, коллегам, начальству и прочие вещи, которые напрямую сказываются на успешности организации. Мы видим, что корпоративная культура может использоваться как фактор повышения конкурентоспособности организации. Иначе говоря, корпоративная культура может являться инструментом управления персоналом. Стоит отметить, что такое возможно лишь в случае, когда корпоративную культуру формируют и/или поддерживают целенаправленно.

Как соотносится корпоративная культура и мотивация? Известно, что организационная культура существует в двух системах: формальной (инструкции, правила поведения и прочее, что закреплено в официальных документах) и неформальной (ценности, свод неписанных правил, традиции и т.д.). Неформальная система имеет большее влияние на характер корпоративной культуры. Но неформальная система не управляема и не зависит от административных решений. Поэтому формирование корпоративной культуры — процесс, который начинается с определения миссии организации; определения основных базовых ценностей. Исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. И именно на базовых ценностях формируется программа мотивации. Таким образом, корпоративная культура как инструмент управления направлена на то, чтобы интерес сотрудника действовать тем или иным образом стал его «кровным интересом». В связи с этим отпадает необходимость постоянного внешнего регулирования поведения сотрудника.

 Скачать реферат