Промышленная логика TQM

За счет распределение полномочий можно усилить внутреннюю мотивацию сотрудников. При этом необходимо учитывать следующие факторы:

Ø воспринимают ли люди свою работу как нечто отличное от работы других при достижении общих целей;

Ø воспринимают ли люди свою работу как творчество;

Ø знают ли люди, что они делают;

Ø чувствуют ли они возможность самоопределения в процессе выполнения работы.

При определении целей и показателей работы необходимо учитывать, что:

v трудные и специфические цели ведут к достижению высоких показателей (поскольку такие цели требуют проявления более глубоких знаний и более значительных усилий);

v сотрудники будут работать лучше при наличии обратной связи, которая позволяет определить, сколько уже сделано и сколько еще предстоит сделать;

v самостоятельно организованная и полученная обратная связь – лучшая мотивация для сотрудника.

В условиях TQM появилась новая форма управления с привлечением сотрудников, предусматривающая организацию команд по самоуправлению. Команда самоуправления – это группа, свободная от жесткого контроля за темпами работ, самостоятельно определяющая расписание работ, процедуры проверки, а также выбирающая состав и оценивающая своих членов.

Децентрализация управления дает возможность распределить ответственность за принятие решений.

На практике наиболее распространенной формой управления с привлечением сотрудников являются самоуправляемые рабочие команды. Рабочие группы, в состав которых входит 8-10 человек и куратор, отвечают за определенную область решения проблемы качества. В их функции входит идентификация проблем, их обсуждение, исследование причин (например, при помощи диаграммы Исикавы), и соответствующая корректировка действий. Менеджеры только контролируют конечный результат работы группы. Работа группы также состоит из обучения сотрудников навыкам общения, измерений, методам анализа проблем.

Расширение, или обогащение работы предусматривает выполнение пяти основных требований:

1. Разнообразие навыков вызывает необходимость выполнения разнообразных действий, требующих проявления различных навыков и способностей работника;

2. Идентичность задания предполагает определенность и законченность каждого задания, т.е. каждая работа заканчивается достижением видимого результата;

3. Значимость, или важность задания с точки зрения его важности для всей организации;

4. Автономность - самостоятельность и свобода в принятии решений работником;

5. Обратная связь – связь результатов работы с процессом ее выполнения, но не с руководителем.

Соответствие должности перечисленным пяти требованиям (С) определяется по формуле:

В формуле отражена важность требований к автономности и обратной связи.

Если работа выполняется автономно и существует обратная связь между работником и результатами его работы, создаются условия для внедрения самоконтроля.

Процесс расширения работ позволяет разрешить проблему бесполезной траты человеческих ресурсов за счет повышения требований к работе, лучшей организации заданий, изучения времени и выполнения предложений, проектирования заданий.

Примеры путей расширения работ:

- объединение задач, соединение разделенных задач;

- создание естественных объединений работников, когда задачи каждого сотрудника формируют общую целесообразность;

- установление отношений с потребителем, как внутренним, так и внешним;

- разделение выполнения и контроля в границах одной работы;

- налаживание каналов обратной связи, при чем обратная связь сотрудника должна работать быстрее обратной связи менеджера.

Расширение работ должно включать создание и развитие структур благоприятствия, которые предназначены для обеспечения удовлетворенности работой каждого сотрудника организации. Удовлетворенность работой зависит от совокупности различных факторов, в том числе:

v Удовлетворение содержанием работы;

v Возможность карьерного роста;

v Состояние окружающей среды;

v Оплата.

Структура благоприятствия должна предусматривать:

- возможность продвижения положительных результатов, достигнутых работником, в другие подразделения организации;

- политику долговременного вознаграждения;

- мобильность, то есть создание условий, делающих возможным действительное изменение работы;

- возможность продвижения по служебной лестнице.

Вознаграждение, основанное на характеристиках, включает:

- оплату за время и оплату за показатели (характеристики) выполненной работы (вместо оплаты за время пребывания на рабочем месте, или оплаты в зависимости от возраста или звания);

- психологический подтекст вознаграждения, базирующегося на характеристиках;

- виды вознаграждения.

Реализуется концепция «оплата по показателям» следующими методами:

v индивидуальные стимулы;

v разовые выплаты;

v разделение дохода;

v разделение прибыли;

v стимулирование определенной группы сотрудников.

Новыми тенденциями с позиций TQM в политике вознаграждений являются:

· награждение долгосрочных, а не временных решений;

· награждение сотрудников, идущих на риск, а не избегающих риска;

· награждение творчества, а не слепого исполнения;

· награждение обдуманного труда, т.е. эффективного достижения цели, а не просто активности;

· награждение простых методов выполнения работы, вместо бесполезного применения сложных, или отмена излишеств;

· награждение качества вместо скорости работы;

· награждение за коллективную работу сообща, а не за внутреннюю борьбу и отказы в помощи друг другу.

Наставничество – не только стиль обучения, характерный для организаций, работающих в условиях TQM, но и стратегия организации, направленная на увеличение интеллектуального потенциала сотрудников.

Основные особенности наставничества:

- начальная стадия - тренировки, в процессе которых сотрудники достигают стандартных характеристик;

- советы, позволяющие превысить стандартные характеристики, предназначенные для открытия не проявленных ранее талантов и навыков.

Наставничество должно не только обучать и тренировать, но и инициировать процесс самопознания.

Роль наставника состоит в создании условий для улучшения характеристик сотрудников, при этом внимание должно концентрироваться на не на целях организации, а на конкретных шагах. Каждый сотрудник должен для достижения какой-либо общей цели принять эту цель для себя самостоятельно. Менеджер не должен говорить, что конкретно необходимо сделать для достижения цели. Он должен только мотивировать достижение цели и помогать своей команде.

В процессе наставничества внимание концентрируется на развитии персонала, а не на выполнении задания, на поиске стимула, а не на результате завершения работы.

Навыки наставника заключаются в умении слушать, наблюдать, советовать.

Управление человеческими ресурсами требует преодоления структурных и культурных преград.

 Скачать реферат