Промышленная логика TQM

4. Рабочий, исполняющий операции следующего процесса, использует в соответствии с KANBAN – инструкцией на производство необходимые детали, находящиеся в контейнере, меняет местами карты (С-карта кладется в контейнер, Р – карта – прикрепляется к контейнеру) и передает пустой контейнер на предыдущий участок для получения следующей партии деталей.

Таким образом следующий участок получает пустой контейнер с С – картой, наполняет его, меняет С – карту на Р – карту, передает заполненный контейнер на следующий участок. Следующий участок принимает полный контейнер и заменяет его пустым. Каждый контейнер перемещается между двумя рабочими участками.

Цикл KANBAN – производства следит за производственным маршрутом по всему процессу, необходимые детали и KANBAN – инструкции на производство находятся в специальных определенных местах, производство деталей осуществляется соответственно KANBAN – инструкциям. Ни один элемент не будет изготовлен, если это не требуется Р – картой.

Для успешного использования системы необходимо:

- запрещать производство без KANBAN;

- запретить отбирать и перемещать детали без KANBAN;

- запретить отбирать деталей больше, чем предусмотрено KANBAN – отбором;

- обеспечить соответствие производства последовательности выдачи KANBAN;

- не допускать поступление отбракованных деталей на следующий участок;

- стремиться к уменьшению количества запрашиваемых деталей.

Использование системы KANBAN эффективно, если производство изменяется в зависимости от изменений требований рынка.

Основные положения новой концепции управления человеческими ресурсами:

¨ управление кадрами – это не совокупность действий, а процесс, в который вовлекаются все подразделения компании, входом процесса является поставщик, а выходом – потребитель;

¨ при управлении кадрами необходимо учитывать не только внешние, но и внутренние взаимоотношения поставщика и потребителя, при этом внутренние взаимоотношения должны охватывать все уровни организации (рабочих, инженеров, мастеров, менеджеров).

При традиционном подходе организация рассматривалась как потребитель, а сотрудники как поставщики. Входными данными процесса являлись знания и умения сотрудников, а выходными - производительность, удовлетворенность работой, преданность организации.

Новый подход рассматривает в качестве поставщика организацию, а в качестве потребителя – сотрудников организации. В условиях TQM компания стремится к максимальному использованию интеллектуальных способностей сотрудников. Интеллект работающих является потенциалом организации, в использовании которого она заинтересована так же, как и во внешних потребителях. Сотрудники компании, которым принадлежит нематериальный капитал в виде их знаний, способностей, опыта, готовы полностью его отдать организации, только в случае удовлетворенности условиями и предложениями организации.

Эффективность управления кадрами зависит от степени использования интеллектуального потенциала всех сотрудников.

Обучение и постоянное улучшение знаний является необходимым условием для введения новшеств, изобретений, мотивации людей и развития бизнеса. Организация должна стремиться удовлетворить стремление сотрудников улучшить показатели своей работы за счет качественного обучения. Должны быть предусмотрены:

- денежные вложения в обучение и наставничество;

- создание условий для совмещения работы и обучения;

- созданий необходимых условий для повышения потенциала всех сотрудников;

- поощрение сотрудников за стремление расширить свои знания.

Для правильного понимания реальных потребностей внутреннего потребителя необходимо постоянно проводить внутренний маркетинг. В условиях TQM внутренний маркетинг предполагает новый подход к обмену информацией между каждым индивидуумом и организацией. Качество процесса управления человеческими ресурсами определяется степенью соответствия предоставляемых организацией услуг (вознаграждение, карьера, обучение, возможность реализации личных способностей) требованиям внутреннего потребителя.

Выяснить требования и ожидания внутреннего потребителя можно при помощи традиционных методов маркетинга. Однако наиболее важные инструменты анализа существующих и потенциальных нужд персонала организации сосредоточены в сфере, связанной с исследованием взаимоотношений между отдельными людьми, группами людей, внутренними структурами организации. Без этого невозможна практическая реализация TQM.

Наиболее важным моментом для обеспечения эффективного управления человеческими ресурсами является соответствие комплекса индивидуальных способностей каждого работника требованиям, предъявляемым к выполняемой им работе. Поэтому определение и выявление способностей каждого работника является задачей внутреннего маркетинга.

Метод обучения персонала должен определяться, исходя из особенностей каждого отдельного человека. Четыре стиля обучения соответствуют четырем категориям людей.

Процесс обучения в организации в условиях TQM предполагает следующее:

1. Программа обучения каждого отдельного человека зависит от его способностей и возможностей и включает различные методы обучения.

2. Поскольку процесс обучения должен включать все четыре стадии (опыт, наблюдения, понимание, эксперимент), каждый человек усиливает свои знания в той области, где у него мало опыта и знаний.

3. Процессом обучения подчиненных руководит менеджер, для исключения возможности появления проблем во время обучения и уверенности в получении знаний в проблемных областях.

Человек, выполняющий у конкретную задачу, компетентнее группы консультантов, приглашенных со стороны. Подход с позиций TQM к управлению человеческими ресурсами подразумевает переход от стиля работы, основанного на принципе пирамиды, к стилю работы, базирующемуся на принципе циклов.

 Скачать реферат