Примеры применения антикризисных стратегий

ОАО "УралАЗ"

Когда в сентябре 2005-го на УралАЗ пришла команда менеджеров для введения внешнего управления, предприятие едва дышало: кредиторская задолженность втрое превышала стоимость активов, каждый месяц собиралось лишь несколько десятков некомплектных автомобилей, их сбыта практически не было, и зарплату люди не видели более года. Выход из кризиса был предложен нестандартный: вместо привычной распродажи завода по частям и частичных же расчетов с кредиторами началось его восстановление, наращивание стоимости бизнеса. Новое руководство создало несколько дочерних предприятий, где ключевым стало ОАО "Автомобильный завод "Урал". Сейчас оно стабильно выпускает полностью востребованные грузовики, тягачи, автобусы. Погашена и основная часть долгов кредиторам УралАЗа. Подобный результат беспрецедентен для российского автопрома и показателен для отечественной экономики в целом. Генеральный директор ОАО "УралАЗ" - Валерий Панов.

Опыт результативного антикризисного управления

Что получается, если тупо следовать этим "законным процедурам"? При благой цели - рассчитаться с кредиторами - идет процесс разрушения. Распродав активы, предприятие окончательно теряет потенциал и умирает. Ведь в законе ничего не говорится о том, что нужно вести производственную деятельность, увеличивать капитализацию активов. Я думаю, это необходимо внести в законодательство. Более того, в нем должен быть также прописан механизм объединения интересов трех сторон: кредиторов, местной власти и коллектива. На УралАЗе набрались дерзости и сказали, что вначале сделают завод инвестиционно привлекательным и уж затем рассчитаются по долгам. Хотя при этом от буквы закона не отступали: все шаги предпринимались в рамках процедуры арбитражного управления. Но, кроме законодательных ограничений, использовали и возможности. К примеру, наложили мораторий на долги. Их признавали, но погашать начали через год, когда предприятие стало платежеспособным - об этом предварительно договорились с поставщиками, энергетиками, налоговиками. Да, пришлось отойти от привычных схем, пришлось изобретать много нового, исходя из особенностей завода. Но в итоге удалось сохранить единый производственный комплекс, сохранить коллектив с его высочайшим интеллектуальным потенциалом и, как следствие, - восстановить производство и улучшить социальный климат. В новых условиях люди стали резко генерировать идеи и воплощать их, они сами отвергли то лишнее, что мешало работе. Сегодня автозавод "Урал" выпускает до тысячи машин в месяц, и это обеспечивает ему доходность.

Тщательно была изучена схему реструктуризации КамАЗа - он был наиболее близок УралАЗу как прямой конкурент. Но этот опыт нам не подходил по определению: будучи в процедуре арбитражного управления, мы не могли увеличить уставный капитал и попытаться продать дополнительные акции кредиторам. Да и неэффективно это было бы. Стало ясно, что единственный путь - "раскрутить" предприятие за счет его внутренних ресурсов, повысить инвестиционную привлекательность, а затем продать. Причем продать не кредиторам, а инвесторам. Они были нужны, чтобы придать производству новое ускорение, вывести его на более высокую орбиту. Опять придумывали финансовые схемы и механизмы, которые отличались от всех других. К примеру, рассматривали возможность использования денег тюменских нефтяников, имевших профицит местных бюджетов, изучали предложение компании "Геолинк". Но в итоге владельцем контрольного пакета акций автозавода "Урал" стал холдинг "Руспромавто", входящий в группу "Базовый элемент" (ранее - "Сибал". - Ред)

Заводы, подобные УралАЗу, находятся в очень серьезной зависимости от инвестиций. Будут вложения в новые технологии или хотя бы в модернизацию - будет у предприятия и завтрашний день. Нет - оно выработает ресурс и останется на рынке неконкурентоспособным. Консолидация позволяет и здесь находить наиболее эффективные ходы.

Сегодня вопрос инвестиций - ключевой для всего отечественного автопрома. Средства можно привлечь по нескольким линиям. Например, использовать внутрироссийский корпоративный капитал. Ряд предприятий, в том числе и автомобильный завод "Урал", уже используют деньги крупных олигархических структур. Но есть еще и традиционные инвестиционные кредиты банков. В США самой богатой стране мира, сейчас достаточно свободных средств. К тому же там сейчас рецессия и ставки рефинансирования очень низкие. Я прорабатывал варианты привлечения средств по линии Эксимбанка. Его гарантии подкрепляются финансированием из федерального бюджета США и это позволяет рассчитывать на длинные и достаточно большие кредиты в коммерческих банках. Два с половиной года назад наше предприятие считалось банкротом и Эксимбанк в кредитах отказал. Теперь ситуация иная: есть автозавод "Урал", получивший за прошлый год 146 миллионов рублей нераспределенной прибыли, и с таким балансом можно работать над привлечением кредитов извне.

Как таковой УралАЗ сегодня продукции не производит, а лишь рассчитывается с кредиторами. На это идут средства от реализации остатков оборудования, материалов, запчастей, объектов незавершенного строительства. Словом, того, что оказалось ненужным для автозавода "Урал", предприятия "Уралэнерго" и других "дочек", созданных на базе УралАЗа. Однако это не значит, что распродаем задешево хлам. Ряд объектов, например санаторий, привели в порядок и реализуем дороже, чем они стоили раньше. Это тоже один из вариантов повышения стоимости, чтобы полностью рассчитаться с кредиторами. Что касается будущего завода, то каждому проекту в истории отводится свой срок. За 60 лет это предприятие имело разные названия, начиная с "Урал-ЗИС", и суть не в этом. Главное - удалось сохранить производственный и интеллектуальный потенциал, коллектив, который все и называют УралАЗом. Теперь его правопреемником фактически стало дочернее предприятие, которое стабильно выпускает продукцию, платит зарплату и налоги. А юридическому лицу с названием ОАО "Уральский автомобильный завод" надо, видимо, готовиться к ликвидации. Но если обычно в таких случаях кредиторы ничего не получают, то мы имеем достаточно активов для полных расчетов с ними.

Этапы реструктуризации производства

Градообразующий характер такого крупного машиностроительного предприятия, как ОАО "УралАЗ", потребовал установления в качестве цели внешнего управления восстановления экономической состоятельности предприятия - обеспечение после расчетов с кредиторами возможности его успешной рентабельной деятельности на рынке автотехники при сохранении большей части рабочих мест.

Поэтому в Дополнении к Плану внешнего управления ОАО "УралАЗ" предусмотрено большее число мер для достижения целей внешнего управления, чем содержится в Федеральном законе "О несостоятельности (банкротстве)":

 Скачать реферат