Практика активного рекрутмента в ситуации корпоративных изменений

Наши сотрудники приветствуют партнерство и профессионализм, находясь в ежедневном контакте с коллегами, вместе решают непростые задачи, уважают разные мнения, используют подход "минимальной терпимости" к неэтичному поведению и практикам, которые отклоняются от корпоративных стандартов. Мы ожидаем, что наши сотрудники станут руководствоваться принципами честности и добросовестности в работе, будучи результативными не только благодаря успешности компании, но и динамичному профессиональному окружению, в котором взаимодействуют как наши новые, так и опытные коллеги.

Таким образом, стандартизовав профили позиций, удалось добиться максимального ускорения взаимодействия с внутренними клиентами и снизить степень бюрократизации процессов, отказавшись от стандартной формы заявки на подбор сотрудников и прочих документов, формализующих эту деятельность.

Нужно отметить, что такой подход принес и дополнительный выигрыш. В процессе постоянного и оперативного взаимодействия мы наблюдаем командообразующий эффект - сотрудники сервисных и фронтальных подразделений буквально стали говорить на одном языке.

Наряду со стандартными приемами и каналами коммуникаций нельзя не отметить и несколько полезных ноу-хау. Так, активно используя внутренний рекрутмент и отдавая предпочтение при подборе кандидатов на вакансию тем, кто уже является сотрудником компании, организация демонстрирует своим работникам высокую степень доверия, вовлекает их в формирование команды, предлагая рекомендовать на открывающиеся вакансии друзей или бывших коллег.

Например, при подборе кандидатов на позицию торгового представителя действует акция "Приведи друга", по условиям которой сотруднику, рекомендовавшему соискателя, выплачивается вознаграждение в случае успешного прохождения последним испытательного срока. Компания при этом получает как более высокое качество кандидатов и более достоверные рекомендации, так и признание со стороны действующего сотрудника, который оценивает своего текущего работодателя как привлекательного, рекомендуя организацию небезразличному ему человеку.

Во внешнем рекрутменте, благодаря высокому качеству обратной связи, удалось сформировать внешний кадровый резерв. Не секрет, что требования и возможности кандидата не всегда совпадают с аналогичными параметрами открытой вакансии. Это совсем не значит, что данный кандидат не может успешно работать в компании в другой должности, подразделении или регионе. Важно полно фиксировать всю информацию, полученную в ходе взаимодействия с соискателями, а затем, при подборе персонала на другие вакансии, возвращаться к имеющемуся в распоряжении материалу. Таким образом во множестве случаев удалось устранить временной разрыв между увольнением прежнего сотрудника и выходом на работу нового. При наличии готовых кандидатов в резерве предложение о работе может быть сделано в день подачи текущим работником заявления об увольнении, что дает кандидату те же 14 дней на уведомление работодателя о предстоящем переходе и подготовку к передаче дел.

Особую сложность представляет поиск кандидатов для работы в географически удаленных точках. Россия - огромная страна, и визит рекрутера из Новосибирска, например, в Тюмень для подбора супервайзера по продажам в силу высоких транспортных расходов экономически нецелесообразен. В подобных ситуациях имеет смысл использовать телефонное интервью и инструменты дистанционной оценки кандидатов, такие, например, как батареи тестов на анализ и интерпретацию вербальной и числовой информации, личностные опросники. Данный подход существенно повышает валидность результатов оценки соискателей, оптимизирует затраты на их подбор, уменьшает число проблем, связанных с разницей временных поясов.

При закрытии менеджерских позиций и привлечении к работе кадровых агентств, которые сейчас демонстрируют высокую гибкость и в ряде случаев готовы получать вознаграждение за результат, не требуя предоплаты, есть соблазн задействовать в поиске большее количество партнеров, чтобы получить большее количество кандидатов как можно скорее. Но это иллюзия, поскольку правильно сформированный профиль позиции подходит ограниченному кругу соискателей, численность которых на рынке не зависит от количества рекрутинговых компаний. Профессиональные агентства будут обзванивать соответствующих профилю кандидатов. Следовательно, чем больше агентств привлечено к этой работе, тем больше звонков насчет открытой позиции получат одни и те же люди. Их реакция может и не быть эмоциональной, но пользы имиджу работодателя такое заочное знакомство совершенно точно не принесет.

Оптимальным оказался "парный" подход для объемной оценки рынка и создания здоровой конкуренции между двумя агентствами.

Посторонних нет, или добро пожаловать, новичок!

Когда человек принимает решение о переходе в другую компанию, он руководствуется разными мотивами: кто-то пробует себя в новом бизнесе; кто-то хочет разделить успех компании, лидирующей на рынке; кто-то увлечен и восхищен работой организации в области постоянного развития брендов; для многих выбор продиктован желанием стать частью команды людей, разделяющих общие ценности. У человека, приходящего в новый коллектив, меньше возможностей подстроить что-то под себя, используя свои знания и опыт, - он должен приспосабливаться к окружающей среде, корпоративной культуре. Это, безусловно, непросто. В то же время смена обстановки дает возможность находить новые нестандартные решения, применять свои навыки в новом бизнесе, получать новый опыт. Совместная задача работодателя и нового сотрудника, после того как предложение о работе принято, а трудовой договор подписан, - сделать так, чтобы эти сюрпризы приносили только положительные эмоции.

Каждый из нас хотя бы однажды оказывался в роли новичка: в школьном классе, в студенческой группе, на рабочем месте. Наверняка вы помните свое смущение и надежду на гостеприимство тех, кто нас встречает. В этой ситуации мы все равны, поскольку ни у нас, ни у новичков не будет второго шанса произвести первое впечатление. Другое дело, что от того, насколько радушными хозяевами окажутся работодатель и его сотрудники, зависит успешность проделанной рекрутером работы, поскольку испытательный срок проходят опять же обе стороны: компания оценивает нового работника, а работник - компанию; и каждый из них вправе принять решение не в пользу другого.

Этот вопрос решает правильно спланированная и осуществляемая программа адаптации новых сотрудников. В компании "Русский Алкоголь" она состоит из нескольких блоков и начинается с подготовки рабочего места и необходимых ресурсов, ознакомления с корпоративными документами и правилами, составления ориентационной программы и заканчивается через три месяца стандартного испытательного срока сеансом обратной связи между уже полноценным сотрудником организации и его руководителем.

Суть адаптационной программы компании можно выразить набором простых правил, следуя которым можно быть уверенным: мы сделали для наших новых коллег все, что от нас зависело.

 Скачать реферат