Понятие и основные элементы процесса управления

Данные таблицы свидетельствуют о росте уровня рентабельности по всем представленным показателям в 2008 г.

Если в 2007 году рентабельность капитала (норма прибыли) составляла 0,01, то в 2009 году на 1 руб. основного и оборотного капитала получено только 16 копеек прибыли, остающейся в распоряжении хозяйства. Это произошло за счет резкого роста прибыли отчетного периода, что свидетельствует о растущем спросе.

Показатель рентабельности всех видов продаж так же вырос, с 0,01 в 2007 году до 0,48 в 2008 году, то есть, иными словами, на 1 рубль выручки от реализации продукции, работ и услуг получено 48 копеек прибыли от реализации. Это произошло за счет роста прибыли от реализации. Рост коэффициента свидетельствует о росте цен при постоянных затратах на производство или о снижении затрат на производство при постоянных ценах, то есть о увеличении спроса на продукцию организации.

Рентабельность перманентного капитала выросла с 0,02 до 0,43 за период 2007 – 2009 годов, что является следствием повышения эффективности использования капитала, вложенного в деятельность организации на длительный срок (как собственного, так и заемного).

Анализ нововведений в кадровых системах ОАО «Русь»

Процесс управления нововведениями в кадровой работе в ОАО «Русь» включает следующие этапы: 1) определение потребности в нововведениях; 2) сбор информации о нововведениях; 3) предварительный выбор нововведений; 4) принятие решения о внедрении нововведений; 5) внедрение, использование и сопровождение нововведений.

Потребность в нововведениях в кадровой работе может появиться в результате назначения нового руководителя, изменения технологии производства, реорганизации деятельности в связи с трансформацией целей организации, изменений во внешней среде (в действиях конкурентов, правительственных органов, в развитии НТП). В любом из перечисленных случаев будет ощущаться разница между желаемым и реальным функционированием организации.

Поиск нововведений осуществляется как при кризисе, так и в стабильных экономических условиях. В условиях кризиса он будет коротким и ограничится первой удачной альтернативой, а во втором случае может быть длительным, и окончательное решение будет основано на сравнении достоинств и недостатков множества альтернативных вариантов нововведений.

Следующий шаг - предварительный отбор нововведений с помощью определенных критериев. При этом источник нововведений в кадровой работе ОАО «Русь» не очень влияет на процесс их принятия и внедрения. Иное дело анализ самих нововведений в кадровой работе, их основных характеристик и свойств, которые, по существу, являются критериями отбора. Бесспорно, главным критерием отбора будет их экономическая эффективность, т.е. прибыль, получаемая организацией от процесса совершенствования кадровой работы. Хотя можно выделить и другие критерии отбора (уровень финансовых затрат на приобретение или создание нововведений, их действенность с точки зрения целей, поставленных организацией, рентабельность, степень риска и неопре­деленности последствий внедрения, соответствие нововведений сложившейся в организации системе ценностей и нормам поведения, сложность освоения новшеств персоналом, возможность в случае неудачи во внедрении безболезненно вернуться к прежним методам управления персоналом).

Принятие решения о нововведениях в кадровой работе осуществляет: руководитель ОАО «Русь», руководитель подразделения, в котором планируется осуществить нововведения, руководитель финансовой службы (в случае приобретения нововведений), руководитель службы управления персоналом, если нововведения затрагивают в целом организацию.

Внедрение и использование нововведений может сопровождаться развитием инновационного конфликта, так как и отдельные работники, и коллектив в целом могут сопротивляться нововведениям в кадровой работе, если они не чувствуют себя в безопасности и не уверены в позитивности результата и последствий внедрения нововведений для себя. Сопротивление работников нововведениям в кадровой работе может быть также связано со следующими причинами:

– предлагаемые нововведения уменьшают или вообще делают невозможным удовлетворение определенных потребностей работников;

– работники вынуждены рисковать, а это противоречит их натуре;

– работники чувствуют, что в результате нововведений могут упроститься их функциональные обязанности или вообще сократится их рабочее место;

– работники чувствуют неспособность выполнять новую роль, отведенную им в результате внедрения нововведений и испытывают страх потерять «лицо» в глазах руководства;

– некоторые работники не способны и не желают обучаться новому делу и осваивать новый стиль поведения;

– работники безразлично относятся к целям выживания и развития организации.

После того как нововведения в кадровой работе приобретены или разработаны, возникает проблема их внедрения, использования и сопровождения. Для этого определяют уровень восприимчивости организации к нововведениям, при этом быстрота реакции на нововведения в организациях становится дополнительным фактором конкурентной борьбы.

Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Маргинальная роль специалистов по управлению персоналом определялась тем, что они выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией корпорации.

У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.

В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

Таким образом, процесс управления нововведениями в кадровой работе в ОАО «Русь» включает следующие этапы: 1) определение потребности в нововведениях; 2) сбор информации о нововведениях; 3) предварительный выбор нововведений; 4) принятие решения о внедрении нововведений; 5) внедрение, использование и сопровождение нововведений.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ НА ОАО «Русь»

Внедрение программы совершенствования процессов

Изменения процессов управления оказывают более глубокое воздействие на компанию и сотрудников, нежели изменения технологий и инструментальных средств. Ведь они затрагивают основные убеждения и ценности людей, меняя представления персонала о работе. В ряде случаев изменения могут доходить даже до системы поощрений, физических условий труда, культуры бизнеса и стиля поведения. Изменения также воздействуют на работу на уровне проектов, подразделений и взаимоотношений с другими организациями. Как отмечает Айвар Джейкобсон в своей книге "Software Reuse: Architecture, Process, and Organization for Business Success", подобного рода изменение процессов равносильно модернизации самой структуры разработки программного обеспечения [11].

 Скачать реферат