Перспективное планирование

Существенно меняется и роль планирования в управлении предприятием. Выполнение плана - не самоцель, а средство эффективной организации работы фирмы. План может и должен корректироваться с учетом ситуации на рынке. Работа цехов и участков оценивается не по процентам выполнения или тем более перевыполнения планов, а по выполнению графиков поставок, качеству продукции (число дефектов на 100 изделий), использованию производственной мощности, уровню и динамике издержек производства и прибыли (по внутрифирменным расчетным ценам на детали, полуфабрикаты, услуги и т.д.).

По содержанию перспективное планирование предприятия в новых условиях обычно включает долгосрочный прогноз на 5 - 15 лет (обоснованное вероятностное предположение об изменениях в структуре и запросах рынка, технике и технологии производства и их социально-экономических последствиях), план развития на 3 - 5 лет с разбивкой по годам и целевые программы решения важнейших проблем.

На многих предприятиях принята следующая структура перспективного плана (5-летнего):

1. Цели развития предприятия;

2. Инвестиции и обновление производства;

3. Улучшение использования ресурсов;

4. Совершенствование управления;

5. Проблемы повышения конкурентоспособности предприятия и пути их решения;

6. Распределение ресурсов между структурными единицами фирмы и стратегическими проектами;

7. Перспективные ориентиры фирмы и задания ее структурным единицам по эффективности производства [5].

Цель такого планирования - согласование различных направлений развития предприятия.

Перспективное (средне-, долгосрочное) планирование, находясь в тесной взаимозависимости с текущим планово-расчетным обоснованием деятельности предприятий сферы услуг, реализуемое в течение 2 - 5 лет и более на основе результатов текущего планирования, своим функциональным предназначением, тем не менее, отличается от текущего планирования, так как направлено на планово-расчетное обоснование динамики изменения (роста) экономического результата и эффективности использования всех видов имеющихся ресурсов предприятия (Рис.2.1) [8].

К примеру, рассмотрим перспективное планирование развития производственной мощности государственного строительного предприятия, которое складывается из следующих направлений [9]:

Направление экономической работы, где следует:

изучить рынок строительной продукции;

изучить перспективы технической политики предприятия;

провести анализ основных факторов, влияющих на производственную мощность;

Направления развития производственной мощности, где следует по-возможности пересмотреть:

изменение профиля работ;

передислокацию производственных подразделений;

изменение структуры внешних связей;

изменение поставок строительных материалов.

Так же существуют и предпосылки планирования развития производственной мощности, к которым следует отнести:

Изменения в структуре работ.

Новые виды строительной техники.

Новые виды строительных материалов.

Новые технологии и т.д.

Этапы перспективного планирования

Перспективное планирование на предприятии включает следующие этапы:

1. Прогноз развития предприятия на основе маркетинговых исследований и оценки ее конкурентоспособности.

Рис. 2.1. Схема взаимодействия текущего, перспективного и стратегического планирования социально-экономического развития предприятия.

2. Выявление основных проблем, сдерживающих улучшение рыночных позиций, обоснование вариантов их разрешения, оценка возможных последствий того или иного выбора.

3. Разработка долгосрочного плана, устанавливающего цели развития и соответствующие нормативные показатели.

4. Целевые программы по стратегическим зона хозяйствования [2].

Рассматривая зарубежные предприятия, можно увидеть, что перспективное планирование ведется снизу вверх или сверху вниз. Где в первом случае руководство предприятия выдвигает стратегические идеи и разрабатывает общий прогноз развития, а небольшой плановый отдел устанавливает единую форму плановых документов, методику расчетов и экономических обоснований, а также координирует работу структурных единиц. Такой порядок распространен в крупных акционерных компаниях [6].

Во втором же случае плановый отдел сообщает цехам и производствам исходную информацию для разработки планов и устанавливает задания по важнейшим показателям (объем реализации, лимит расходов, прибыль).

Анализ информации и прогнозирование

Планирование и прогнозирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность прогнозирования зависит от точности полученной и обработанной информации - фактических показателей прошлого.

Анализируя деятельность предприятия, составляя прогноз его функционирования, аналитик не всегда располагает информацией, достаточной для прогнозирования, а иной раз высшее руководство фирмы попросту не понимает сложных методов количественного прогнозирования, что, в любом случае, требует применения качественных методов прогнозирования [10].

Возможные разновидности прогнозов можно представить в виде следующего ряда:

1. Экономические прогнозы - носят преимущественно общий характер и служат для описания состояния экономики в целом по компании или по конкретным изделиям.

2. Прогнозы развития конкуренции - характеризуют возможную стратегию и практику конкурентов, их долю на рынке и так далее.

3. Прогнозы развития технологии - ориентируют пользователя относительно перспектив развития технологий.

4. Прогнозы состояния рынка - используются для анализа рынка товаров.

5. Социальное прогнозирование - исследует вопросы, связанные с отношением людей к тем или иным общественным явлениям.

Из всей совокупности возможных методов анализа одним из наиболее перспективных является балловый метод. Его можно использовать не только для прогнозирования, но и для планирования и для анализа. Этот метод позволяет объективизировать совокупность субъективных мнений [10].

Проблемы перспективного планирования

При решении задач перспективного планирования российских предприятий неизменно в качестве ключевого ограничивающего фактора встает проблема стратегической нестабильности социально - экономической среды.

Стратегическая стабильность определяется предсказуемостью отношений складывающихся между хозяйствующими субъектами и органами власти, наличием ясно обозначенных и выполняемых взаимных обязательств. Отсутствие ясности и предсказуемости провоцирует предприятия на реализацию близоруко-эгоистичной стратегии максимизации "ближайшей экономической выгоды" [11].

Узкий горизонт планирования сам по себе ведет к утрате значительных деловых возможностей. Еще большие потери порождаются психологическим климатом эгоизма и агрессии по всему спектру социальных и деловых отношений. Попытка ограничить указанные негативные проявления за счет расширения и ужесточения государственного контроля есть воздействие на следствия, а не причины.