Паушальные платежи. Инновационная стратегия

Отдельная система показателей для инновационной работы позволяет оценить три фактора, определяющие инновационную стратегию, – конечную вероятность успеха, риск неудачи, необходимые усилия и расходы, – иначе работа будет продолжаться, даже если возможность успеха крайне ограничена, а риск провала велик.

Нет ничего более вредного для успешной инновации, чем цель, сформулированная как «пятипроцентный годовой рост прибыли». В первые три-четыре года инновации вообще не дают прибыли. А затем темпы роста на пять-десять лет должны составлять 40 и более процентов в год. Только после достижения относительной зрелости следует ожидать падения прироста до нескольких процентов.

Инновационная стратегия требует жесткой самодисциплины. Менеджер здесь лишен обратной связи – от результатов к усилиям и инвестициям. Есть искушение вкладывать и вкладывать средства в инновацию без всяких результатов. Поэтому важно продумать, чего ожидать и когда. Конечно, ожидания меняются под влиянием новых событий. Но если нет промежуточных результатов, конкретного прогресса, инновация будет неуправляемой.

Угадать момент прекращения работы над инновацией не менее важно, чем выбрать, над какой из идеи начать работу. Хорошие руководители лаборатории знают, когда ликвидировать линию исследований, не дающую ожидаемых результатов. Неудачники не могут ликвидировать проект и признать, что хорошая идея вылилась в потерю людей, времени и денег. Если реальность не соответствует высоким ожиданиям, нужно прекратить вкладывать силы и средства.

Сопротивление изменениям, как со стороны руководителей, так и со стороны рядовых сотрудников и рабочих всегда считалось одной из центральных проблем менеджмента. Хотя на эту, тему написаны сотни книг, проведены тысячи семинаров, однако проблема не решается. В то же время упор на преодоление такого сопротивления искажает постановку задачи и она становится не легче, а труднее. Правильный путь постановки задачи – определить ее как импульс к созданию новаторской организации, в которой изменения – норма, а не исключение, возможность, а не угроза. Инновация в связи с этим превращается в повседневную установку и практику высшего руководства. Новаторская организация отводит ему новую роль и воплощает иное отношение его к своим функциям.

В традиционной организации высшее руководство есть окончательный судья. Его главная прерогатива – право вето, право говорить «нет» в ответ на недостаточно проработанные идеи и предложения.

В новаторской организации первая и самая важная задача высшего руководства противоположная: превращать непрактичные, дикие, полусырые идеи в конкретную новаторскую реальность. Высшее руководство прислушивается к идеям я принимает их всерьез. Оно знает, что новые идеи всегда непрактичны.

Нужно просеять множество глупых идей, чтобы выявить одну жизнеспособную, несмотря на то, что на ранних стадиях нет способа отличить глупую идею от гениального озарения. Обе выглядят равно невыполнимыми или равно блистательными.

Высшее руководство в новаторской организации – главная движущая сила инновации. Это требует перестройки отношений между ним и остальным коллективом. Конечно, традиционная структура остается. По организационной схеме новаторская организация может быть неотличима от самой бюрократичной. Демократия тут ни при чем. Новаторская организация строит, образно говоря, свою нервную систему рядом с твердым скелетом формальной организации. Там, где традиционная организация сфокусирована на логике работы, в новаторской появляются дополнительные отношения, сфокусированные на логике идеи.

В большинстве новаторских фирм высшее руководство ставит перед собой задачу регулярно встречаться с младшим персоналом на совещаниях, где не оно устанавливает повестку дня. Скорее руководство спрашивает у людей: какие возможности вы видите?

Новаторские организации требуют установки на обучение. Никто не считает, что уже все знает. Обучение – непрерывный процесс для всех членов коллектива.

Сопротивление изменениям коренится в невежестве и страхе перед неизвестным. Если на изменение смотрят как на плодотворную возможность, страха не будет. Например, именно так оно понимается японцами благодаря системе пожизненного найма. Они не боятся лишить работы себя или своих товарищей, предлагая что-то новое. Награда – признание, достижение, участие в работе над новым.

Поиск инноваций должен быть организован отдельно, вне текущего производства. Нельзя одновременно создавать новое и заботиться о том, что уже имеешь. Поддерживание уровня и эффективности текущих операций слишком большая задача для людей, этим занятых, чтобы они имели много времени на создание нового, приближение бизнеса завтрашнего дня. Новаторские организации понимают, что забота о завтрашнем дне – тоже слишком большая и трудная задача, чтобы, выполняя ее, заботиться о сегодняшнем. Обе задачи нужно выполнять. Но они разные. Новаторские организации поэтому выделяют инновационную деятельность в отдельные организационные подразделения.

Основное преимущество американской организации университетов перед европейской в том, что американцы без труда создают новые кафедры, новые факультеты, чтобы делать новое дело. Европейский университет, напротив, вынуждается законом и традицией втискивать новую деятельность в уже существующие факультеты. Немедленно возникает война старого и нового, где новое видится как угроза сложившимся структурам. Это лишает новое ресурсов, необходимых для успешной инновации. Способнейшие люди остаются в традиционных областях, которые еще определяют возможности для продвижения по службе. Чтобы важная инновация в европейской академической среде продвинулась быстро, нужен разрыв с существующими институтами. Так, успехи английской физики и химии в конце XVII века объясняются созданием Королевского общества вне рамок традиционных университетов. Во Франции Наполеон создавал и поддерживал «большие школы» вне университетской системы. «Эколь нормаль», «Эколь политехник» и поныне элитные школы.

 Скачать реферат