Особенности управления консалтинговой фирмой

Весьма значимым моментом является также и общее крайне высокая процентная доля специалистов среди персонала консалтинговых компаний - как показывает практика крупнейших консалтинговых компаний, идеальное соотношение специалистов и персонала, обеспечивающего бизнес–процессы, в среднем пять к одному. Это обусловлено тем, что именно при таком количестве вспомогательного персонала происходит оптимальная, экономически целесообразная загрузка специалистов.

Еще одной особенностью, обусловленной спецификой консалтинговой деятельности, является ненормированность рабочего дня, рабочей нагрузки в целом - если в busy–season (январь – апрель), рабочий график очень напряженный, то в другие временные периоды рабочая нагрузка может существенно снижаться, что заставляет некоторые фирмы даже применять методику “плавающих штатов” (хотя, как представляется, это является нерациональным моментом в стратегической перспективе).

В целом, можно заключить, что специфические условия консалтинговой деятельности диктуют следующие особенности, оказывающие затем влияние на систему управления персоналом:

1. образовательный, интеллектуальный, квалификационный уровень персонала значительно выше среднего по сфере услуг;

2. эффективная и долговременная консалтинговая деятельность на рынке возможна лишь при условии оптимального использования интеллектуального, творческого, образовательного потенциала каждого специалиста-сотрудника;

3. практически неприменимы никакие меры воздействия, связанные с формальным контролем за деятельностью персонала (например, введение нормированного рабочего дня или использование критериев оценки, основанных на внешних общих качествах сотрудников), поскольку высокоинтеллектуальная деятельность не может быть эффективно проконтролирована таким образом - а следовательно, не может быть построена и формальная система поощрений/наказаний;

4. низкая зависимость персонала от фирмы и высокая зависимость фирмы от персонала - такое соотношение существенно ослабляет возможности оказания давления на сотрудников со стороны руководства.

Прямым отражением специфики консалтинговой деятельности является и своеобразие социологических характеристик персонала консалтинговых фирм, которые могут использоваться для выработки конкретных рекомендаций в области методики управляющего воздействия.

Возможные методы управления персоналом консалтинговых фирм и существующая практика управления персоналом фирм, действующих в России

Важным элементом системы управления персоналом является отбор сотрудников компании и система кадрового роста, предлагаемая компанией своим сотрудникам. Ранее уже указывались основные требования, предъявляемые консалтинговыми компаниями к новым молодым сотрудникам, однако произведением простого отбора на основании тестов или иного способа выяснения соответствия/несоответствия, эффективная система отбора не ограничивается.

Поскольку консалтинговые компании в силу специфики деятельности ориентированы на привлечение высококвалифицированных кадров, система отбора строится с использованием возможностей отбора среди выпускников элитных вузов страны - Финансовая Академия, МГУ, МГИМО, ВШЭ, ГАУ. Крайне важным моментом в данном случае является не только сам факт возможности производить отбор в профессиональной и социальной среде, где вероятность успешного выбора значительно выше, но и тот факт, что в данной среде создается и фиксируется желательный стереотип высокого статуса консалтинговых компаний, как потенциальных работодателей.

С другой стороны, практика консалтинговых компаний практически исключает привлечение руководящих, “старших” сотрудников со стороны - вся система замещения вакантных должностей построена на принципах роста сотрудников внутри компании. данный момент обусловлен с одной стороны тем, что именно возможности быстрого кадрового и профессионального роста (при высокой текучести перестановка происходит быстро) привлекают значительную часть сотрудников консалтинговых фирм, а с другой - тем, что существующая система стандартов, господствующая в высокоинтеллектуальных сферах деятельности, не допускает возможности эффективного и бесконфликтного управления со стороны человека, не обладающего доказанным интеллектуально-профессиональным превосходством и не принимаемого сложившимися в коллективе группами. В этих условиях оптимальным способом продвижения действительно становится продвижение собственных сотрудников, использующих уже существующий у них опыт и систему сложившихся отношений в дальнейшем управлении.

Таким образом, в данных сферах управления можно отметить действие тех же ключевых факторов, воздействующих на всю систему управления персоналом консалтинговых фирм:

· фактора опоры фирмы на высококвалифицированные кадры, требующего не только проведения строгого отбора данных кадров, но и создание им соответствующего социальным стандартам данной группы условий работы;

· фактора высокой зависимости фирмы от специалистов, работающих в ней и низкой зависимости специалистов от фирмы;

· фактора высокой текучести кадров;

· фактора индивидуальной ценности каждого сотрудника (из этого следует необходимость индивидуального подбора средств управления);

· фактора высокой роли групповых взаимодействий в рамках коллектива, развития неформальных систем коммуникации и управления.

В то же время, показательными моментами в сфере выработки методик управления персоналом консалтинговых фирм является также и то, что несмотря на необходимость присутствия материальных рычагов управления, материальные методы воздействия занимают не основное место в управленческом инструментарии - как показывают данные опроса, значительно большее суммарное значение имеют методы морального и карьерного плана.

Заключение

В целом, можно заключить, что специфические условия консалтинговой деятельности диктуют следующие особенности, оказывающие затем влияние на систему управления персоналом:

1. образовательный, интеллектуальный, квалификационный уровень персонала значительно выше среднего и соответствует самым высоким стандартам;

2. эффективная и долговременная консалтинговая деятельность на рынке возможна лишь при условии оптимального использования интеллектуального, творческого, образовательного потенциала каждого специалиста-сотрудника;

3. практически неприменимы никакие меры воздействия, связанные с формальным контролем за деятельностью персонала (например, введение нормированного рабочего дня или использование критериев оценки, основанных на внешних общих качествах сотрудников), поскольку высокоинтеллектуальная деятельность не может быть эффективно проконтролирована таким образом - а следовательно, не может быть построена и формальная система поощрений/наказаний;

4. низкая зависимость персонала от фирмы и высокая зависимость фирмы от персонала - такое соотношение существенно ослабляет возможности оказания давления на сотрудников со стороны руководства.

 Скачать реферат