Особенности принятия управленческих решений

Более высокая степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:

Ø большее число решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

Ø решения, принятые на низших уровнях более важны;

Ø различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

Ø уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.

Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, к сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений за их прибыльность. Эти подразделения представляют собой относительно автономные, самофинансируемые компании в структуре основной компанией.

Децентрализация управления компанией становится возможной благодаря соблюдению определенных принципов делегирования. Суть этих принципов сводится к следующему:

Ø передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом; подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;

Ø передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;

Ø каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;

Ø передаются лишь полномочия; высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного.

Искусство передачи полномочий зависит от восприимчивости к новым идеям, готовности передать решение определенных вопросов низшему звену управления, способности доверять низшему звену управления, стремления осуществлять общий контроль. Делегирование полномочий – это не способ уйти от ответственности. Это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения – той обязанности, которая делает его руководителем. Современные теории рекомендуют руководителю идти навстречу новому, планировать его и заранее готовиться к тому, что оно принесет с собой. Эта дает возможность руководителю с помощью делегирования активно влиять на ход неизбежных перемен в работе организации.

В западных источниках выделяют те управленческие решения высшего состава менеджеров, которые не могут быть переданы другим уровням управления:

Ø определение миссии и важнейших целей фирмы;

Ø политика фирмы на длительную перспективу;

Ø координация работы крупных частей фирмы;

Ø устранение серьезных помех в текущем производственном процессе;

Ø коммерческие мероприятия исключительной важности;

Ø занятие ключевых должностей.

Направления делегирования полномочий принятия решения, лежащих в основе децентрализации, представлены на рисунке 1.1.

На рисунке представлены управленческие решения, которые могут быть переданы с более высоких уровней управления на более низкие.

Рисунок 1.1 – Схема делегирования управленческих решений по уровням управления

Практика показывает, что передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой.

Таким образом, руководителям низшего звена проще принимать решения, которые касаются непосредственно производственного процесса и управления персоналом, так как этот уровень менеджеров наиболее близок к данным проблемам.

В то же время менеджерам среднего звена удается эффективно принимать решения о взаимодействии менеджеров низшего и высшего звеньев, что обычно и относят к их компетенции.

Менеджеры высшего звена принимают на себя глобальные задачи, касающиеся предприятия в целом, его миссии, цели, стратегии и политики.

Подобное разделение повышает эффективность принятия решения каждого уровня.

К факторам, определяющим качество и эффективность управленческих решений на любом уровне иерархии, относятся:

1) законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией управленческих решений;

2) четкая формулировка цели – для чего принимается управленческое решение, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

3) объём и ценность располагаемой информации – для успешного принятия управленческого решения главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;

4) время разработки управленческого решения – как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);

5) организационные структуры управления;

6) формы и методы осуществления управленческой деятельности;

7) методы и методики разработки и реализации УР (например, если фирма лидирует – методика одна, если следует за другими – иная);

8) субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является управленческое решение, тем субъективнее оценка.

9) состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.).

Уровни принятия решений линейными и функциональными руководителями различных уровней и подразделений фирмы

Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим руководителями, минуя своего непосредственного руководителя.

Линейные руководители несут персональную ответственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов. Здесь права и ответственности должны быть равны. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчитываются перед ними, но не наделяются правами и ответственностью, которые имеет линейный руководитель. Общий руководитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнение не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.

 Скачать реферат