"Нелегкая" легкая промышленность

Опыт стратегического анализа

Проект проведения стратегического анализа компании и выработки основных направлений ее развития состоял из традиционных этапов:

1) официальное предложение консультанта, решение о принятии предложения;

2) подписание консультантом соглашения о конфиденциальности;

3) издание приказа о создании рабочей группы по разработке концепции стратегического развития;

4) проведение ряда стратегических сессий по утвержденному расписанию, оформление полученных результатов.

Таким образом, предприятие получило программный документ "Стратегический анализ и разработка основных направлений стратегического развития группы компаний", а консультант - дипломный проект, подготовленный на основе практики.

В ходе стратегических сессий, в которых участвовали все собственники и основные топ-менеджеры холдинга, с целью определения стратегического потенциала компании был проведен анализ внешней и внутренней среды. Изучение внешней среды проходило в два этапа:

1) дальнее окружение компании (включая анализ факторов среды и PEST-анализ);

2) ближнее окружение (включая описание отрасли и ее анализ на основе пяти сил Портера). Важный итог отраслевого анализа - определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли (КФУ). Методом экспертной группы были выявлены КФУ для легкой промышленности (производство верхней одежды): качество, уникальность, стиль, цена. В процессе обсуждения с экспертами отрасли данные факторы были детализированы. К примеру, фактор ≪Качество≫ составляют следующие элементы:

материалы (подбор);

технические характеристики материалов;

пошив, технологичность;

экологичность / безопасность;

ручной труд.

Анализ внутренней среды также проводился в два этапа:

1) определение конкурентных преимуществ компании (оценка конкурентной силы, стратегический анализ издержек, SWOT-анализ);

2) анализ ключевых компетенций, позволяющий определить стратегический потенциал компании.

Методом экспертного опроса были выявлены четыре основных прямых конкурента компании: марки FINN FLARE, Savage, Snow Image, BaonDesam. Остальные марки составляли конкуренцию лишь по отдельным видам товаров. Безымянный контрафакт из Китая и Юго-Восточной Азии не рассматривался как конкурент ввиду ориентации на совершенно иной сегмент потребителя. В ходе анализа конкурентного профиля компанию сравнивали с конкурентами по ключевым факторам успеха в отрасли, был сформирован перечень конкурентных преимуществ / недостатков компании относительно наиболее сильного конкурента - FINN FLARE. Экспертная группа пришла к заключению, что компания плохо знает своих основных прямых конкурентов.

Специалисты поделили события, происходящие во внешней и внутренней средах, на благоприятные и неблагоприятные, с применением дихотомической процедуры построили матрицу SWOT-анализа, представляющую собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и компании. Приведем количественную оценку сильных и слабых сторон компании, угроз и возможностей внешней среды (табл.1-4).

Участники группы разработали перечень антикризисных действий, направленных на усиление конкурентных позиций компании, в разрезе соответствующих квадрантов SWOT-матрицы. Данный перечень был проранжирован с учетом степени важности необходимых действий, а их привязка к конкретным центрам ответственности обеспечивала возможность контролировать ход решения поставленных задач.

В завершение специалисты обозначили ключевые компетенции, образующие эффективную цепочку ценностей компании.

После проведения стратегического анализа была предпринята попытка сформулировать концепцию стратегического развития - от видения и миссии компании до стратегических целей. Стратегические цели компании рассматривались через призму притязаний собственников, консультанту пришлось вывести всех собственников на откровенный разговор, что позволило заполнить соответствующие анкеты. После проведения анкетирования совместными усилиями были выработаны общие стратегические подходы к ведению бизнеса, которые можно назвать притязаниями собственников.

1. Степень вовлеченности в бизнес: на переходном этапе (между управлением бизнесом самим собственником и передачей ≪руля≫ наемному менеджменту) активное участие обоих собственников в оперативном управлении компанией на ключевых постах (один - администрирование, производство, дизайн; другой - стратегический маркетинг, финансы, Invest Relations), по окончании переходного этапа - стратегическое управление и финансовый контроль (один - дизайн, инновации; другой - стратегическое управление).

2. Рыночная стратегия компании: завоевание 5% -ной доли отечественного рынка верхней одежды за счет освоения новых регионов.

3. Отношение к бизнесу с точки зрения движения денежных потоков: инвестиции в текущую деятельность и получение дивидендов в разумных размерах (до 30% чистой прибыли на двоих).

4. Готовность к диверсификации бизнес-портфеля, диверсификация, близкая к основному направлению деятельности: сопутствующие товары, альтернативные способы производства (на давальческой основе).

5. Социальная направленность бизнеса, отношение к персоналу: создание условий труда (зарплата и соцпакет) выше среднего уровня по отрасли в регионе, привлечение и удержание лучших специалистов в отрасли.

6. Легальность бизнеса: легализация бизнеса в объеме, необходимом для выхода на рынок открытого капитала.

7. Масштаб бизнеса: возможность размещения производства в других регионах и странах, расширение сбыта.

8. Наиболее важные показатели деятельности компании:

имидж (репутация / узнаваемость бренда, образ успешной компании);

доля рынка;

рост стоимости компании (как фактор успешности и возможность привлечения финансирования для дальнейшего развития).

9. Цели компании на три года:

увеличение объемов продаж в десять раз (соразмерно росту доли рынка);

формализация производственного процесса с выходом на ГОСТ Р ИСО 9001-2001;

построение системы привлечения внешнего финансирования;

построение и формализация эффективной профессиональной организационной структуры.

10. Главные задачи на три ближайших месяца:

усовершенствование производственного процесса, что должно привести к повышению производительности на 20%;

заказная кампания - эффективное участие в выставке;

обеспечение стабильного выполнения производственного плана, получение в срок всех материалов.

11. Основные проблемы и пути их решения.

Взаимоотношения между собственниками. Прежде всего достижение взаимопонимания и взаимоуважения. Необходимо определиться, оставаться вместе или расходиться. Если расходиться - нужно делить бизнес, если оставаться вместе - то обозначить сферы ответственности. В данной ситуации следует отбросить эмоции и перевести переговоры в рациональное русло, с этой целью можно привлечь независимого консультанта или арбитра. Тщательно рассмотрев и проанализировав бизнес-процессы, организационную структуру, права и обязанности каждого собственника, необходимо закрепить достигнутые договоренности в меморандуме.

 Скачать реферат