Основные черты и стадии антикризисного управления
1
Основные черты антикризисного управления
Антикризисное управление (АКУ) заключается в минимизации потенциального риска нормальной работе организации.
Таким образом, АКУ направлено на предотвращение кризиса путем проведения организационных изменений, обеспечивающих единство действий основных стейкхолдеров (группы лиц, заинтересованные в достижении целей организации), членов организации и ее руководства для предотвращения кризиса, а в случае его наступления – выхода из кризиса с минимальным ущербом для организации.
Системный подход антикризисного управления требует использования психологических, социально-политических и структурно-технологических подходов к кризису и к разработке антикризисных мероприятий. Другой аспект системности состоит в разработке механизмов, способствующих объединению усилий основных стейкхолдеров, менеджеров, персонала для достижения общих целей кризисного управления для достижения общих целей.
Успех или неудача АКУ определяется организационным поведением на всех этапах кризиса.
Преимущества подхода:
возможность рационального объяснения, как успеха, так и неудачи кризисного управления.
позволяет анализировать отдельные компоненты системы АКУ, оценивая вклад каждого из них.
позволяет обнаруживать слабые места конкретной программы, производить коррекцию, не отказываясь от программы в целом.
АКУ считается эффективным, если удалось избежать кризиса, а ключевые стейкхолдеры уверены, что угроза кризиса не отразиться на доходах организации или не произойдут существенные отклонения от запланированных показателей работы.
В таблице представлена попытка сравнить неэффективное, частично эффективное и эффективное АКУ на различных этапах кризиса и их влияние на стейкхолдеров.
|
Аспекты кризиса |
Неэффективное управление |
Частично эффективное управление |
Эффективное управление |
|
Получение сигналов о возможном кризисе |
Сигналы игнорируются |
Сигналы о возможном кризисе заставляют организацию встревожиться |
Сигналы рано обнаруживаются и принимаются соответствующие меры |
|
Границы кризиса и его влияние на стейкхолдеров |
Кризис выходит за рамки организации и наносит ущерб всем ее стейкхолдерам |
Ущерб от кризиса для внеорганизационных стейкхолдеров незначителен |
Кризис локализован внутри организации и не наносит ущерба стейкхолдерам |
|
Возобновление деловой активности |
Все организационные процессы прекращены. Администрация пытается восстановить процессы |
Некоторые организационные процессы приостановлены. Основные функции организации выполняются |
Организация функционирует также как и до кризиса. Все ее функции и обязательства выполняются |
|
Эффект учения на прошлых ошибках |
Отсутствует. Организация допускает те же ошибки в подобных ситуациях |
Учитываются лишь отдельные элементы негативного опыта |
В результате кризиса меняется организационная политика и процедуры. Опыт учитывается при решении аналогичных проблем в будущем |
|
Воздействие кризиса на репутацию организации |
Организация испытывает длительное негативное влияние последствий кризиса. Некоторые стейкхолдеры прекращают взаимодействие с организацией. Общественное мнение осуждает поведение организации во время кризиса |
Негативное воздействие кризиса на внешнюю оценку деятельности организации непродолжительно. Потребители продолжают пользоваться услугами организации |
Имидж организации улучшается из-за эффективного поведения во время кризиса. Организация воспринимается стейкхолдерами и общественностью как «жертва», превратившаяся в «героя» |
|
Доступность ресурсов |
Организации недостает ресурсов для преодоления кризиса |
Организация имеет возможность заимствовать внешние ресурсы |
Организационные и внешние ресурсы имеются в достаточном количестве |
|
Процесс принятия решений |
Осуществляется медленно из-за внутренних конфликтов |
Осуществляется медленно из-за проблем во взаимодействии с внешними стейкхолдерами |
Решения принимаются вовремя и На основании достоверной информации. Характеризуются четкостью и точностью |
Структура организации должна быть достаточно гибкой, чтобы своевременно реагировать на внешние сигналы приближающихся изменений.
Организационно-культурный фактор кризисного управления может анализироваться в следующих аспектах:
· Командная или индивидуальная ответственность – организации акцент, в которых сделан на групповую ответственность более успешны, чем ориентированные на индивидуальную.
· Информированность стейкхолдеров – закрытие информации от основных внешних стейкхолдеров создает угрозу дестабилизирующего давления с их стороны.
· Раскрытие каналов распространения информации – эффективность выше, если информация проходит быстро, оперативно и целенаправленно.
· Тесное взаимодействие со СМИ на всех этапах кризиса – позитивная версия кризиса способствует успеху АКУ, если организация не представит своей версии кризиса за нее это сделают СМИ, но их оценка будет более жесткой и вряд ли благоприятной.
Диагностика кризисов в процессах управления
Руководство предприятия уже в самом начале развития кризиса должно определиться со своим подходом к нему. Различают два основных типа восприятия кризиса:
· Отношение к кризису, ориентированное на сохранение докризисного состояния. Восприятие кризиса негативное. Все мероприятия будут направлены на восстановление докризисного состояния.
· Отношение к кризису, ориентированное на обновление. Восприятие позитивное. Кризис воспринимается как необходимость обновления, освобождения от неправильных целей, правил, рутины. Упор делается не на борьбу, а на изменение структуры, технологии, культуры организации в соответствие с новыми требованиями.
Если на стадии раннего развития кризиса не предпринимать никаких действий, острый кризис может ударить с такой силой, что так называемый кризис-менеджмент будет сводиться лишь к подсчету убытков.
Скачать реферат