Организация труда в бригадах

Вот пример. Бенджамин Франклен, известный американский государственной деятель и изобретатель, занимался в молодости еще и военным делом. Однажды он строил линию фортов для защиты северо – западной границы. Священник одного такого форта пожаловался Франклену, что солдаты не посещают церковь во время молитвы. Зная, что всем им полагалось каждый день полагалась порция рома, Франклин предложил священнику взять на себя обязанность раздатчика и выдать ром после молитвы. Священник последовал его совету. Впоследствии Франклин записал в своем дневнике: «Никто еще не приходил на молитву так регулярно и пунктуально».

Руководители лишь тогда смогут уверенно ответить на вопрос, «зачем нужно мотивировать подчиненных?», когда они будут ясно представлять, какие результаты, какое рабочее поведение они рассчитывают получить от них в итоге. Они должны знать, к чему конкретно собираются побуждать своих подчиненных.

Нельзя мотивировать вообще, без уточнения вопроса, к чему вы мотивируете. Безусловно, это должны быть такие результаты и такое повеление, которые отвечают требованиям компании либо даже превышают их.

3.В каких психологических и поведенческих индикаторах проявляется трудовая мотивация работников компании?

Часто руководители, желая показать, что мотивации их подчинённых под влиянием тех или иных обстоятельств произошли положительные изменения, говорят примерно так: «У людей загорелись глаза», «У них руки чешутся скорее взяться за дело», и т. п. но для того чтобы оценивать, измерять трудовую мотивацию, нужно располагать наиболее надежными критериями. Можно выделить три основных индикатора трудовой мотивации персонала, которые могут быть изменены с помощью анкетного опроса, это удовлетворённость своим трудом, заинтересованность в конечных результатах своего труда и приверженность своей организации. От того, насколько эти составляющие трудовой мотивации выражены у данного работника, зависят его отношение к профессиональному труду и его рабочее поведение.

Процесс трансформации отношения к труду, с которым человек приходит в организацию, в мотивацию труда, происходит под влиянием организационной среды ( рис 1 ), то есть тех условий , в которых протекает работа. В какой степени работник реализует свой потенциал в труде на благо компании, какие рабочие результаты мы можем получить от него – это зависит от того, на сколько сильной будет его трудовая мотивация (удовлетворенность, заинтересованность в конечных результатах и приверженность организации), которая формируется в процессе работы в организации.

Чуть подробнее стоит остановиться на таком индикаторе, как приверженность работников своей организации. Приверженность организации не может рассматриваться только как своего рола привязанность к месту работы, когда человек долгие годы работает на одном месте. Это в первую очередь готовность человека принять цели организации и следовать им в своей работе, это настрой на самоотдачу в труде и лояльное отношение к своей компании. Сегодня именно преждевременность персонала к своей компании и то, какую долю в общей численности составляет преждевременный персонал, рассматривается специалистами по кадровому менеджменту и представителями высшего руководства как основа конкурентоспособности и эффективности бизнеса. Производительность труда у людей, преданных и увлеченных своим делом, несравненно выше, чем у работников, которые плохо относятся к своей компании и задумываются о перемене места работы.

4. Какие возможности есть у руководителей для эффективного влияния на трудовую мотивацию подчиненных?

Часто можно слышать, что наших людей можно мотивировать только деньгами, что деньги – это самый главный мотиватор. Но с этим не соглашаются не только специалисты по человеческим ресурсам, Нои и многие руководители. Так, Кристер Ферлинг, шведский специалист, являющийся и консультантом по управлению, и руководителем высшего звена, рассказывает об одной шведской компании, которая имеет штат в 200 тысяч человек, работавших в Швеции и десятках стран за ее пределами. Когда в ходе проекта по изучению мотивации у людей выясняли, что их мотивирует, то практически во всех странах этот список был одинаковым. Всегда на первом месте среди мотивирующих факторов была команда, рабочая группа, в которую входит человек. На втором – то , на сколько интересной для него является выполняемая работа. На третьем месте стоял такой мотивирующий фактор, как способность контролировать свою работу, уровень самостоятельности в работе. Зарплата шла только на седьмом месте. Зарплата бала только на первом месте в тех странах, где это вопрос выживания. К сожалению, Россия сейчас относится к таким странам.

Успешное применение тех или иных форм материального стимулирования способно обеспечить определенные преимущества, но мотивационный потенциал так называемых мягких составляющих эффективности – дружбы, партнерства, командной работы – часто оказывается гораздо важнее. Знают ли об этом руководители? Готовы ли они шире использовать не денежные методы воздействия на мотивацию? Чаще всего, к сожалению, ответ отрицательный.

Тот же Кристер Ферлинг, опрашивая работников в разных странах мира, задавал им вопрос относительно того, что, по их мнению, мотивирует их директора? Хотя по большей части рабочие вообще не видят своих директоров, они единодушно высказывали мнение, что в первую очередь директора мотивируют деньги. Когда в ходе того же исследования генерального директора компании спросили, что его мотивирует, то он перечислил набор факторов, которые не сильно отличаются от факторов, названных рабочими: возможность развития на работе, моя команда, совет директоров. И у всех топ – менеджеров зарплата состояла на одиннадцатом, тринадцатом, четырнадцатом местах. При этом на вопрос о том, что мотивирует их рабочих, сто процентов директоров ответили: «Деньги».

 Скачать реферат