Организационная культура

Вступление в должность. Второй шаг делается после зачисления на работу, когда кан­дидат занимает соответствующую должность. Только что поступившие на работу со­трудники подвергаются различным воздействиям, которые тщательно спланированы и имеют своей целью заставить новичков задуматься о системе норм и ценностей компа­нии и о том, смогут ли они их принять. В частности, во многих компаниях с сильной культурой существует негласное правило давать новичкам больше работы, чем они мо­гут выполнить. Иногда эти задания оказываются ниже возможностей работника. Цель заключается также и в том, чтобы научить новичка подчиняться. Подобный опыт может заставить его почувствовать себя беззащитным и вызвать некоторую эмо­циональную зависимость от своих коллег, что будет способствовать более тесной груп­повой сплоченности.

Овладение необходимыми для работы навыками. После того как новый сотрудник пе­реживет первый «культурный шок», следующим шагом будет овладение необходимыми для работы навыками. Обычно это достигается посредством приобретения интенсивного и це­ленаправленного опыта на рабочем месте. Например, в японских фирмах принятые со­трудники, как правило, проходят учебные программы в течение нескольких лет. По мере продвижения по служебной лестнице их производственная деятельность надлежащим об­разом оценивается, и в зависимости от достигнутого прогресса на них возлагают дополни­тельные обязанности.

Измерение и вознаграждение производственной деятельности. Следующий этап соци­ализации состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и со­ответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа деятельности и вознаграж­дения должны быть всеобъемлющими и согласованными; кроме того, внимание долж­но быть сфокусировано на тех аспектах бизнеса, которые наиболее критичны для успе­ха в конкурентной борьбе и тесно связаны с корпоративными ценностями.

С этими основными факторами увязаны важнейшие производственные показатели и оценка работы сотрудников осуществляется в соответствии с ними. Продвижение по службе и премиальная система зависят прежде всего от успеха, достигнутого в этих трех областях. Обычно в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающие принятые нормы, например, те, кто выходит за рамки правил соперниче­ства или грубо обращается со своими подчиненными, подвергаются наказанию. Обыч­но это наказание в скрытой форме — переезд на новое, менее привлекательное место работы.

Приверженность главным ценностям компании. Следующий шаг состоит в заботли­вом воспитании приверженности важнейшим ценностям компании. Идентификация с этими ценностями помогает, работникам примириться с теми жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они приучаются к данным цен­ностям и вере в то, что компания не сделает ничего во вред им. Организация, однако, старается оправдать эти издержки, связывая их с высшими человеческими цен­ностями, например, служение обществу — с улучшением качества продукции и/или ус­луг.

Распространение разных историй и фольклора. Следующий шаг заключается в распро­странении организационного фольклора. Это означает пересказ историй, которые оп­равдывают организационную культуру и объясняют, почему компания поступает так, а не иначе. Одной из наиболее популярных форм фольклора являются рассказы с мора­лью, которую и хочет закрепить компания[3].

Признание и продвижение. Заключительным шагом является признание и продвиже­ние сотрудников, которые хорошо выполняют свою работу и могут быть ролевыми моде­лями для принятых в организацию. Выделяя таких людей как победителей, компания по­буждает других работников следовать их примеру. Подобные ролевые модели в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, считаются самой эффективной и по­стоянно действующей формой учебы персонала.

Изменение организационной культуры

Иногда организация решает, что ее культуру следует изменить. Например, внешняя среда претерпела столь серьезные изменения, что организация либо должна приспособиться к новым условиям, либо ей, не удастся выжить. Тем не менее изменить старую культуру может оказаться чрезвычайно сложно; существует даже мнение, что сделать это невозможно. Легко предсказуемые сложности связаны с приобретенными сотруд­никами навыками, с персоналом, с отношениями, с разделением ролей и организационными структурами, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функци­онирование традиционной организационной культуры.

Несмотря на существование серьезных препятствий и сопротивление изменениям, культурой можно управлять и даже со временем изменять ее. Попытки изменить куль­туру могут принимать различные формы. Определенную помощь могут оказать про­стые рекомендации, такие, как развить чувство истории, сформировать чувство един­ства, развить ощущение принадлежности к организации, а также наладить конструк­тивный обмен мнениями между ее членами.

Кроме того, организации, которые жела­ют изменить свою культуру, не должны отказываться от своих истоков и слепо копиро­вать так называемые «успешные» или «выдающиеся» компании.

Заключение

Организационная культура представляет собой совокупность основных убеждений, которые передаются всем поступившим на работу сотрудникам как правильные способ восприятия происходящего, образ мышления и повседневные действия. К важным ха­рактеристикам организационной культуры относятся принятые модели поведения, нор­мы, доминирующие ценности, философия, правила и организационный климат.

Хотя все члены организации поддерживают организационную культуру, не все это делают в равной степени. В организации может существовать доминирующая куль­тура и субкультуры. Доминирующая культура представлена базовыми ценностями, которые разделяют большинство членов организации. Субкультура представляет собой совокупность ценностей, которые разделяет небольшой процент сотрудни­ков организации.

Некоторые организации обладают сильной, а некоторые — слабой культурой. Сила культуры зависит от разделяемости и интенсивности. Под разделяемостью понимается та степень, в которой члены организации разделяют ее базовые ценности. Интенсив­ность определяется степенью преданности сотрудников организации этим ценностям.

Культура обычно создается основателем или высшим руководителем компании, фор­мирующим ключевую группу, объединенную общим видением перспективы. Эта груп­па сообща работает над созданием культурных ценностей, норм и климата, необходи­мых для воплощения их видения перспективы. Для поддержания этой культуры компа­нии обычно предпринимают ряд шагов, к которым относятся: тщательный отбор кан­дидатов для приема на работу; опыт, приобретаемый на рабочем месте и знакомящий новичков с культурой организации; усвоение необходимых для работы навыков; при­стальное внимание к оценке результатов труда и вознаграждению деятельности каждо­го сотрудника; воспитание приверженности основным ценностям организации; закреп­ление корпоративной истории и фольклора и, наконец, признание и продвижение ра­ботников, которые хорошо выполняют свою работу и могут служить примером для но­вого персонала организации.

 Скачать реферат