Мотивация персонала в современной организации (на примере ОАО МЭЗ "Лискинский")

Анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии проводилось мало мероприятий по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время. Применяются не совершенные методы управления, распределения и экономического стимулирования которые гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников мало заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

– фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников;

– цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

В некоторые периоды функционирования предприятия ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, то дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества производственного персонала в цехе.

Надо включить в положение о премировании премии за сверхурочные работы, или сформировать специальный фонд поощрения за сверхурочные работы. Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ОАО МЭЗ «Лискинский» так же являются следующие аспекты:

– В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

– В некоторых случаях используется повременная оплата труда, притом, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к снижению производительности труда.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

1. Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи. Рабочее место персонала предприятия должно быть оснащено средствами техники безопасности. Сотрудникам фирмы должны предоставляться такие услуги, как: талоны в спортивные залы, бассейны.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

2. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учетом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда.

Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

3. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия). Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

4. Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника.

Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.

На основе проведенного исследования системы мотивации персонала ОАО МЭЗ «Лискинский» можно сделать вывод, что система мотивации персонала предприятия нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Можно предположить следующее основное направление развития системы мотивации персонала на ОАО МЭЗ «Лискинский»:

– Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Рассмотрим подробнее возможности для совершенствования системы мотивации труда сотрудников ОАО МЭЗ «Лискинский» в предложенных направлениях.

3. Совершенствование системы мотивации персонала

Управление деловой карьерой как фактор мотивации персонала ОАО МЭЗ «Лискинский»

Карьерная мотивация сегодня все более привлекает внимание менеджеров серьезных фирм. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников. До того, как перейти в проектированную систему управления карьерой ОАО МЭЗ «Лискинский», рассмотрим, разработанные в кадровом менеджменте основы управления карьерным развитием персонала.

Карьера (фр. cariera) – «успешное продвижение вперед в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности»[23]. Карьера является результатом осознанной позиции поведения человека в области трудовой деятельности, связанным с должностным или профессиональным ростом. Карьеру – траекторию своего движения – человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и вне организационной реальности и главное – со своими собственными целями, желаниями и установками. Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры[24]:

– Профессиональная карьера – рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

– Внутриорганизационная карьера – связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

– вертикальной карьеры – должностной рост;

– горизонтальной карьеры – продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

 Скачать реферат