Запросы о спросе

Но получение информации – это только половина дела. Проблема в том, что стремление к оперативному реагированию на информацию противоречит философии производственников: на предприятии отсутствие сбоев является функцией стабильности производственных процессов. И даже имея точную информацию о спросе, компании приходится изобретать способы для подстройки под нее остальных бизнес-процессов.

"На розничном рынке компьютерной техники есть непреложный закон: в какой бы день недели покупатель ни сделал заказ, компьютер должен быть у него к субботе. Не позже,– рассказывает Алексей Алексеев, директор по маркетингу компании R-Style.– Таким образом, у компании от заказа до продажи есть всего несколько дней. А, например, корпуса к некоторым моделям, которые мы собираем, едут сюда два месяца. Кроме того, сама ситуация со спросом за это время может измениться, и заказанные комплектующие будут уже не нужны".

Несмотря на то, что оптимизация заставляет уменьшать пул поставщиков и номенклатуру комплектующих, зачастую для российских компаний дублирование поставщиков остается единственным способом защиты от проблем, которые может вызвать быстрое изменение спроса. Поэтому большая часть российских производителей, в отличие от западных компаний, работает с несколькими поставщиками аналогичных компонентов и "разводит" их поставки во времени так, чтобы максимально сокращать время между каждой из них. "Да, это обойдется дороже,– говорит Вадим Бахтов, начальник отдела общественных связей мебельной компании „Шатура”.– Но в некоторых случаях важнее вовремя дать покупателю то, что ему нужно".

Подушки безопасности.

Считается, что складские запасы должны быть по возможности меньше. Но для российских предприятий продукция, сделанная сверх прогнозов, или внеплановые остатки материалов зачастую оказываются спасением. С их помощью компании создают резерв, позволяющий пережить всплески спроса.

Такие "подушки безопасности" часто применяются в высокотехнологичной промышленности. "90% продукции у нас собирается по заказам дилеров. Им же эта техника сразу и отправляется,– говорит Алексей Алексеев.– Но 10% товара – это компьютеры, конфигурации которых созданы на основе наших предпочтений и прогнозов. Как правило, это массовые модели с „усредненными” характеристиками. Хранятся они на складе дистрибутора. Если спрос на компьютерную технику начнет интенсивно расти, дилерам будет что предложить покупателям".

На комбинате "Первомайская заря" запасы материалов используют для создания так называемой flash-коллекции, которая дошивается, если какая-то из коллекций фабрики расходится "на ура". Ее доля в продажах может достигать 7–10% от общего объема продаж основной коллекции.

Перезагрузка мощностей.

Высший пилотаж оперативного реагирования на меняющийся спрос – столь же оперативное внесение изменений в производственный процесс. Этот инструмент весьма популярен у предприятий, выпускающих широкую линейку продуктов. Происходит перезагрузка мощностей: на первое место выходит самый востребованный продукт.

"Это можно объяснить так,– комментирует Вадим Бахтов.– Допустим, фабрика „Шатура” выпускает 100 наименований продуктов. Продолжительность производственного цикла неизменна. Продукт №1 выпускается в первый день цикла четыре часа с утра. Потом четыре часа сотрудники работают над вторым. Следующий день занимает производство третьего и четвертого продукта. И так далее. Потом цикл повторяется. Но если на какой-либо из продуктов возникает ажиотажный спрос, его запасы на складах падают ниже обусловленного уровня, то производство этого продукта переносится ближе к началу цикла. То же самое происходит и в случае резкого снижения спроса: производство не пользующегося популярностью продукта сдвигается к концу цикла или вовсе прекращается".

Заказы без отказа.

Самые известные варианты концепции demand-driven techniques:

– rules based reorder – перезаказ на основании норм;

– quick response (QR) – быстрое реагирование;

– continuous replenishment (CR) – продолжающееся пополнение запасов;

– automatic replenishment – автоматическое пополнение запасов (AR).

Rules based reorder использует методику контроля и управления запасами, основанную на точке заказа (перезаказа) – reorder point (ROP), и статистических параметрах расхода продукции. Концепция применяется при определении и оптимизации уровней страховых запасов для нивелирования колебаний спроса. Эффективность метода ROP в значительной степени зависит от точности прогнозирования спроса.

QR обеспечивает координацию между ритейлерами и оптовиками для улучшения продвижения готовой продукции в их дистрибутивных сетях в ответ на предполагаемое изменение спроса. Эта концепция реализуется путем мониторинга продаж в розничной торговле и передачи информации об объемах продаж по номенклатуре и ассортименту оптовикам, а от них – производителям готовой продукции.

CR – модификация концепции QR, позволяющая избежать заказов на пополнение запасов готовой продукции. Цель CR – разработать логистический план, направленный на непрерывное пополнение запасов готовой продукции у ритейлеров.

AR помогает обеспечить поставщиков (производителей) готовой продукцией и набором правил для принятия решений по поставкам продукции. Например, за неделю до 8 Марта надо увеличить заказ продукта Х на 30%. С помощью применения AR-метода поставщик может удовлетворить потребности ритейлера в товарной категории без необходимости отслеживать единичные продажи и уровни запасов для товаров быстрой реализации.

 Скачать реферат