Методы управления изменениями

Непрозрачность, дублирование информации, низкая оперативность ее получения, недостаточная достоверность и детализация - вот те коренные недостатки, которые в первую очередь препятствуют эффективному управлению предприятием. Проблема также заключалась в том, что управлять необходимо было 5 различными предприятиями, удаленными от головного офиса – необходимо было сделать достоверную информацию о работе этих 5 предприятий доступной для высшего руководства, сделать более прозрачными все бизнес - процессы, происходящие на этих производствах. Внедрение систем класса ERP позволяет решать многие из вышеназванных проблем, именно поэтому руководство предприятия приняло решение о масштабных изменениях в управлении группой предприятий.

Основные проблемы, которые предприятия хотят решить таким путем следующие:

- Отсутствие оперативности в управлении предприятием;

- Непрозрачность затрат (особенно в машиностроении);

- Неадекватность системы обеспечения ресурсами реальным потребностям производства;

- Неуправляемость производства, которое живет своей собственной жизнью "пожирателя ресурсов".

Несомненно, внедрение ERP-систем как инструмента управления позволяет помочь в решении этих проблем. Но только грамотное, тщательно подготовленное и организованное, сопровождаемое адекватными изменениями в системе управления предприятием.

Многие крупные компании США и Европы уже несколько лет назад перешли на использование информационных систем стандарта ERP. Про страны Азии такого сказать пока нельзя. Большинство финансовых менеджеров азиатских компаний едва ли слышали о таких системах, не говоря уж об их внедрении. Хотя есть компании, которые решились перейти на ERP-системы.

Разработчики информационных систем, в частности SAP, Baan, Oracle, PeopleSoft и J.D.Edwards, довольно агрессивно рекламируют свои продукты, что создает впечатление у плохо осведомленных в данной области людей впечатление, что эти программы способны решить все проблемы их компаний. Статистика же показывает, что большая часть попыток внедрить информационную систему окончились неудачами, большими потерями, либо банкротством. Например, руководство компании FoxMeyer утверждает, что ошибочное внедрение ERP-системы привело ее к банкротству. Компания обвиняет в этом создателей системы и консультантов. Такая же участь постигла и компании Dell Computer, Dow Chemical и Kellogg’s.

Но существуют также примеры успешного использования ERP-систем. Так, например, телекоммуникационная компания Aliant заявляет, что проект по внедрению системы ERP был очень удачным. Ожидаемая норма возврата на инвестиции в данный проект составила 33%.

В России, несмотря на большие затраты, связанные с внедрением информационной системы, только компания SAP установила около 100 своих ERP-систем, которые по утверждению SAP, успешно работают. Среди своих клиентов в России компания SAP выделяет Сургутнефтегаз, Туламашзавод, Свердловэнерго, Донецкий металлургический завод, Омский НПЗ, Нижнетагильский металлургический завод, Сыктывкарский лесопромышленный комплекс, Черногорнефть.

Не взирая на множество неудачных попыток внедрения информационных систем, многие компании по всему миру серьезно задумываются о создании системы для улучшения своей деятельности. Скорее всего, это вполне оправдано, так как при разумном профессиональном подходе к внедрению информационной системы, можно создать инструмент для более эффективного управления бизнесом

Проблемы, возникающие в процессе внедрения ERP системы

Основная проблема, из которой проистекают многие другие проблемы, связанные с внедрением ERP систем - это то, что внедрение ERP-системы - это вопрос не столько информационных технологий, сколько управления и перестройки структуры компании. Систему невозможно внедрить на предприятии, на котором не отлажены бизнес-процессы.

Второй важной проблемой, тесно связанной с первой, на наш взгляд, является несоответствие "идеологии" зарубежных ЕRР-систем и существующего на данном предприятии внутрихозяйственного механизма.

В "прошлое" время все более или менее успешные попытки внедрения на предприятиях автоматизированных систем управления (АСУ) сводились к автоматизации отдельных управленческих функций, что давало некоторый положительный функциональный результат, но никогда не было связано с коренным преобразованием внутрихозяйственного механизма.

Внутрихозяйственный организм был принципиально порожден действующей тогда системой хозяйствования под себя, и был незыблем. Более того, будучи вложен в разработанные тогда системы управления, он невольно продолжает воспроизводить прежние внутрихозяйственные отношения и сейчас, в процессе действия этих систем.

Под внутрихозяйственным механизмом мы понимаем единство систем:

- оплаты труда;

- планирования и организации основного и вспомогательного производства;

- планирования и организация материально-технического обеспечения производства;

- планирования и организации сбыта готовой продукции;

- бухгалтерского учета и отчетности в фискальные органы.

Для предприятия этот механизм в принципе остался неизменным с "советского" периода. Связано это, скорее всего, с инерцией мышления всех участников хозяйственной деятельности.

Полнофункциональная ЕRP-система в значительной степени направлена на снижение себестоимости получаемой продукции. Это достигается в ней за счет использования механизма детального учета прямых затрат в основном производстве с выделением из них непроизводительных затрат.

ERP-система – это в определенном смысле стандарт в управлении, и ее внедрение всегда в определенной степени ведет к реинжинирингу. Нельзя говорить о том, что команда внедрения проводит реинжиниринг, поскольку эти процессы наверняка перевесят внедрение, уведут проектную группу в сторону. Если компания хочет осуществить реинжиниринг бизнес-процессов, стоит выяснить у руководства предприятия, что оно под этим понимает. Нередко само внедрение системы решает многие вопросы. Кроме того, часто бывает, что заказчики сами не очень ясно себе представляют, что они хотят перестраивать.

Следующая проблема, вытекающая из первой, - это проблема мотивации сотрудников.

Для обеспечения эффективности управления "под ERP" предполагается, что действующая форма оплаты труда должна стимулировать работников на снижение непроизводительных затрат. В практике рассматриваемого предприятия подобные механизмы отсутствуют. Действенной практики стимулирования снижения непроизводительных затрат нет. Для этого предприятия характерно оставшееся с советских времен премирование за выполнение производственной программы (месячной или квартальной). Отход от этого сложившегося стереотипа и переход к иным системам оплаты труда, несмотря на его логическую оправданность, есть ломка сложившегося внутрихозяйственного механизма и болезненно воспринимается в организации. Подобная ломка должна быть очень тщательно подготовлена методически.

Одна из первых проблем, с которой столкнулось руководство, - это сопротивление со стороны персонала и менеджмента предприятий. Внедрение такого всеобъемлющего новшества на долгое время значительно прибавляет забот сотрудникам. Особенно менеджерам. Проблемы с персоналом возникают хотя бы потому, что ERP-система автоматически делает все процедуры в компании прозрачными. На внедрение, обучение и адаптацию к системе уходит не менее 30% рабочего времени сотрудников.

 Скачать реферат