Методология ІІОSS - диагностика и развитие сотрудников организации

 Энтузиазм и интерес к делу (но только иногда и у некоторых).

На основании вышеизложенного напрашивается простой вывод: необходима смена парадигмы менеджмента, иначе мы и дальше будем неконкурентоспособны. Нам необходимо учиться, однако с обучением тоже есть свои трудности — или «свой особый путь».

Как учатся российские менеджеры

За годы работы в качестве преподавателя и консультанта я составил список наиболее одиозных подходов к обучению и характеристик обучающихся, среди которых:

 фобии, страхи, комплексы, а в результате — закрытость;

 страх показаться глупым в глазах коллег;

 сочетание низкой самооценки с самоуверенностью и высокомерием;

 комплекс нувориша;

 следование принципу «я вам заплатил — дайте!»

 пассивность (как в фильме «Матрица», в котором знания «закачивали» посредством подключения электродов к мозгу);

 оценка «качества» учебного курса вместо оценки полученных навыков, опыта, знаний, а также сравнения и оценочные суждения, например «а Иванов, Петров, Сидоров нам другое говорили».

 крайне низкие коммуникативные навыки;

 неспособность концептуализировать.

Согласно докризисной статистике, в России процент менеджеров, имеющих управленческое образование, в 20 раз меньше чем в США, и в восемь раз меньше чем в Польше. Дело здесь не только в формальном образовании. Обучение — болезненный процесс, поскольку надо поставить себя на позицию начинающего, копаться в себе.

Гораздо проще, кивая на кризис, говорить: «У нас нет времени на обучение и развитие». Между тем времени нет из-за низкой эффективности менеджмента, и разорвать этот порочный круг непросто.

Есть еще один стереотип, серьезно сдерживающий развитие российских компаний. Считается, что хороший оперативный менеджмент достаточен для перехода организации на более высокие уровни развития, но это далеко не так. Менеджмент изменений, как его принято называть, существенно отличается от оперативного менеджмента. Обстоятельства подвигают нас к тому, что изменения в организации, включая изменения в менеджменте (а это в первую очередь люди), должны быть постоянными. Без высокого уровня управленческой подготовки их осуществить невозможно.

Таким образом, менеджер с перечисленным выше набором сильных и слабых сторон, а также с таким подходом к обучению вряд ли сможет достойно управлять глобальной компанией.

Идеология IIOSS

Подход IIOSS. Создатели методологии IIOSS попытались учесть серьезные изменения в контексте современного бизнеса. IIOSS предлагает организациям эффективные инструменты диагностики и развития менеджмента. Особенностью продуктов IIOSS является их кросскультурный характер — продукты созданы на стыке американской, европейской, азиатской и российской бизнес-культур. Методология создана международной командой профессионалов, имеющей большой опыт в управлении, предпринимательстве и консалтинге. При создании концепции и продуктов IIOSS использовались известные модели и концепции.

 Организационные модели: — системное мышление (L. Von Bertalannfy); — органичные системы; — сбалансированная система показателей.

 Модели жизненного цикла и модели изменений: — шаблоны организационных изменений (L. Greiner); — жизненные циклы организации (J. Kimberly); — жизненные циклы корпораций (I. Adizes); — модель изменений Коттера (J. Kotter).

 Другие модели: — реинжиниринг; — обучающаяся организация; — теория вероятности; — управление по целям; — философия кайдзен.

 Психологические теории и концепции.

Организационная модель IIOSS SeiJuku

IIOSS представляет организацию как совокупность десяти составляющих:

 сотрудники;

 задачи;

 среда;

 менеджмент;

 цели;

 вознаграждения;

 рынок;

 технологии;

 деньги;

 информация (рис. 1).

В методологии IIOSS каждая составляющая имеет свои атрибуты. Составляющие взаимосвязаны — изменения атрибутов одной составляющей приводят к изменениям других составляющих.

Движущей силой развития организации является менеджмент. Развитие — это зона непосредственной ответственности руководителей компа нии. Однако во многих случаях именно менедж мент является главной причиной упадка организации. Выше мы говорили о том, что в нынешних условиях организации вынуждены постоянно меняться, поскольку меняется среда. Изменения во внешней среде вызывают изменения во внутренних составляющих организации, порождая проблемы / дисгармонии, которые одновременно выступают как «Потенциальные Точки Развития» организации. Одной из основных задач менеджмента является выявление всех видов несоответствий в организационных составляющих, атрибутах и взаимосвязях, а также действия по минимизации таких несоответствий (в терминах IIOSS — обнаружение дисгармоний в организации и их гармонизация). Менеджмент должен делать это постоянно, поскольку организации непрерывно меняются на протяжении жизненного цикла.

Модель жизненного цикла IIOSS

Модель жизненного цикла IIOSS представлена на рис. 2.

Согласно модели жизненного цикла IIOSS, организация проходит через разные стадии развития.

 Формирование.

 Расширение.

 Переход.

 SeiJuku («Гармония» или «Расцвет»).

 Насыщение / Старение.

Развитие организации зависит от того, насколько хорошо или плохо вы управляете wa (гармонизация проблем / дисгармоний) и kabe (стены между фазами жизненного цикла) при продвижении по кривой жизненного цикла своей организации. Жизненный цикл состоит из нескольких фаз.

Фаза 0. Перинатальный период — мечты и ожидания. Главным вызовом для основателя бизнеса при приближении к первой kabe (стена между Перинатальным периодом и Формированием, рождением нового бизнеса) является установка адекватных ожиданий: чем выше ожидания, тем выше должна быть приверженность бизнесу.

В противном случае все останется просто мечтой.

Фаза 1. Формирование — приверженность пропорциональная ожиданиям. Каким бы способом ни была создана организация, есть только один путь к успеху — работать и добиваться результатов. На этом этапе организация фактически находится в плену у клиентов, поскольку выживание напрямую зависит от степени удовлетворения их запросов. На этапе Формирования требуется огромная приверженность всех, кто имеет отношение к компании и ее основателю.

Фаза 2. Расширение — освобождение от цепких объятий клиентов. Итак, компания состоялась. Продукты и производство относительно стабильны, клиенты более или менее довольны, денежный поток под контролем. Это значит, что компания переходит в фазу Расширения. Главными движущими силами здесь являются прошлый успех компании, а также постоянно возникающие новые возможности. Менеджмент охватывает пьянящее чувство успеха: «Мы можем всё!» Это приводит к частой смене организационных приоритетов.

 Скачать реферат