Менеджмент организаций в ООО "Виноградный" Симферопольского района АРК

Подсистема обеспечения не связана напрямую с производством продукции для внешней среды, но выполняет необходимые функции обеспечения перерабатывающей подсистемы. Подсистема обеспечения также превращает исходные ресурсы в продукцию, которые используют в перерабатывающей подсистеме.

Подсистема планирования и контроля получает информацию из следующих источников:

• от перерабатывающей подсистемы - о состоянии системы и незавершенном производстве;

• из внутренней среды организации – о целях, стратегии, политике и т.п.;

• из внешней среды – о спросе на продукцию, стоимости ресурсов, тенденциях развития технологии, нормативных актах и т.п.

Подсистема планирования и контроля перерабатывает весь этот объем информации и выдает решение, как именно должна работать перерабатывающая подсистема.

Обязанности операционных менеджеров можно разделить на три основные группы:

• разработка и реализация производственной стратегии деятельности организации;

• создание (проектирование продукта, разработка производственного процесса, выбор месторасположения производственных мощностей, проектирование предприятия, определение стандартов и норм на выполнение работ) и внедрение операционной системы;

• планирование и контроль текущего функционирования системы.

В ОАО «Совхоз «Весна» управлением производством на низовом уровне занимаются бригадиры, которые обеспечивают рабочих всеми необходимыми ресурсами, выдают задания, собирают первичные данные, ведут оперативный учёт и контроль, занимаются календарным планированием и диспетчеризацией производства, разнарядкой работ и контролем сроков их выполнения. Все бригадиры отдельных бригад подчиняются главному агроному, который осуществляет общий контроль и координацию отделения.

На предприятии функцию управления производством осуществляют главные специалисты и руководитель предприятия, который является связующим звеном между производством и реализацией продукции.

Основными обязанностями являются:

сбор товарных запасов на складах;

распределение товара между постоянными клиентами;

поиск новых клиентов на товарные запасы предприятия;

учёт реализации товара в электронном виде;

контроль за правильной работой товарных складов и торговых отделов предприятия;

планирование продаж на будущий период;

контроль за правильной выпиской документов;

контроль за правильным выполнением договорных обязательств предприятия по поставке и реализации товара;

обеспечение эффективного использования материально-технических ресурсов предприятия (тара, ГСМ, материалы для ремонта, канцтовары и др.)

мониторинг цен на рынке Украины;

участие в распределении персонала на рабочих участках предприятия, связанных с организацией продаж товарных запасов;

контроль за движением товара внутри предприятия.

Таким образом, для повышения экономической эффективности производства плодов в ОАО «Совхоз «Весна» Нижнегорского района необходимо принять операционную стратегию, основными направлениями которой будет совершенствование технологического процесса и повышение качества плодов. Основным подходом в данной операционной стратегии является – интенсификация отрасли, которая включает механизацию, орошение садов, химизация садов, организация садооборота, а так же организационно-экономические факторы интенсификации. [6;13]

При этом необходима поддержка государства, которая бы состояла в создании законодательной базы, дополнительно регулирующей деятельность садоводческих хозяйств в сфере налоговой и ценовой политики, направленной на обеспечение эквивалентного обмена, регулирование поставок и сбыта, балансирование производства и реализации продукции садоводства.

Основные этапы внедрения операционной стратегии повышения эффективности производства продукции садоводства для ОАО «Совхоз «Весна» Нижнегорского района

При внедрении стратегии, необходимо понимать, что данное производство характеризуется длительным временным лагом от момента закладки насаждений до сбора урожая с данных насаждений. Именно поэтому перед предприятием стоят двойные задачи – параллельное внедрение нового садооборота и, одновременная, реорганизация имеющихся мощностей.

Ситуация на предприятии осложняется тем, что прежде всего в кратчайшие сроки следует создать службу маркетинга, так как

переход товаропроизводителей к деятельности на основе маркетинговой ориентации требует абсолютно нового подхода менеджеров к управлению и организационному построению предприятия и его службы маркетинга.

Оптимальная структура и форма организационного построения службы маркетинга зависят от различных факторов и условий, в которых находится предприятие, назовем некоторые из них: размер предприятия, его цели, условия внешней среды, конкуренция, квалификация менеджеров и специалистов, каналы сбыта, число и величина рынков, этап ЖЦП, число и разновидность продуктов, финансовый потенциал и т.д.

В данном случае организация маркетинговой деятельности включает:

- формирование специальной маркетинговой службы предприятия;

- выбор наиболее рациональной организационной структуры управления маркетингом;

- распределение задач, прав и ответственности между отделами и сотрудниками службы маркетинга и взаимоотношений с другими подразделениями компании;

- обеспечение благоприятных условий для эффективной работы службы маркетинга.

Организацию данной службы необходимо осуществить в ближайшие сроки, то есть уже в 2008 г.

Что касается сроков, выполнения этапов внедрения, то следует понимать, что сроки выполнения работ можно планировать лишь относительно, так как в сельском хозяйстве предприятие имеет дело с живыми организмами, которые должны пройти определенный этап развития. Поэтому чем раньше предприятие начнет внедрять этапы стратегического развития, тем быстрее достигнет желаемых результатов.

Выделим основные этапы внедрения стратегии и ответственных лиц организацию и исполнение работ:

Заказ и посадка высокоинтенсивных садов на карликовых подвоях как косточковых, так и семечковых с применением капельного орошения, внедрение нового уровня механизации, соблюдение технологии ухода – главный агроном и главный инженер. Период реализации: 2006 – 2010 гг. Показателем эффективности внедрения данного этапа урожайности на 2 год 15-20 тонн, на 3 год – более 30 тонн.

Следует увеличить ёмкости плодохранилищ для закладки на зимнее хранение плодов и винограда, так как хозяйство начало развивать новую отрасль виноградарство – главный инженер. Период реализации: 2008 – 2009 гг. Ёмкость нового холодильника 1000 тонн.

Установка сортировочно-упаковочную линии для товарной обработки плодов – главный инженер и завхолодильником. Период реализации: 2009 г. Показатели эффективности: повышение качества продукции, сервиса обслуживания.

Открыть торговые точки для фирменной продажи продукции собственного производства на местных рынках Нижнегорского районах и в курортных городах Крыма, что повысит сумму выручки от реализации плодов – начальник маркетингового отдела и главный экономии. Период реализации: 2009 – 2010 гг. Показатели эффективности торговых точек – показатели рентабельности.

 Скачать реферат