Как руководить руководителями проектов: опыт воспитания

Цель проекта

Цель проекта – трансформация отдела NMP в структурированную группу с четкими задачами эффективного отклика на существующие и будущие проблемы, участия в достижении целей Enerserve с использованием ограниченных ресурсов.

Задачи проекта

Задачами проекта являются:

 создание структурированного подхода для переходного периода;

 разработка и документирование устава для бизнес-подразделений и групп;

 создание условий, способствующих вовлечению заинтересованных сторон;

 идентификация рисков и управление ими;

 согласование процедур и инструментов с новыми процессами;

 внедрение новых процедур и обновленных систем;

 осуществление мониторинга, контроля и измерения выполнения проекта.

Объем проекта

Проект включает в себя:

 составление устава для отделения Network Major Projects и бизнес-подразделений;

 консультации для заинтересованных сторон (функциональные звенья EnergyAustralia, занимающиеся энергосетями, инженерными разработками и обслуживанием клиентов);

 создание документа, описывающего методику управления проектами;

 определение требований к системной интеграции (инструменты и процедуры);

 анализ потребностей в обучении;

 управление изменениями, включая планирование коммуникаций и организацию семинаров.

Критерии успеха проекта

Проект будет успешным при выполнении следующих условий:

 устав принят;

 штатные должности заняты на 100%;

 процедуры задокументированы, введены в действие и приняты исполнителями;

 установлены и задокументированы требования к интеграции инструментов;

 завершено обучение процедурам управления проектами.

Факторы успеха проекта

К факторам достижения успеха проекта можно отнести:

 открыто высказываемую приверженность высшего руководства проекту;

 сосредоточение на управлении бизнесизменениями и коммуникациями;

 наличие опытной команды, реализующей проект;

 выбор правильной стратегии осуществления проекта.

Реализация проекта

План реализации проекта

План осуществления проекта состоял из следующих составляющих.

 Переходный этап начался в конце 2005 г. и предположительно должен был завершиться к августу 2006 г. созданием сильной команды лидеров, способной справляться с трудностями ожидаемой существенной дополнительной нагрузки.

 Переходом управляли как проектом с привлечением сотрудников NMP, которые помогали в создании схемы, определившей функции группы и ее оперативные подразделения. Это была руководящая группа высшего уровня, оказывающая поддержку и устраняющая барьеры.

 Схема распределения работ (рис. 1) идентифицирует ключевые работы и результаты, необходимые для успешного завершения проекта.

 Консультирование персонала и коммуникации с ним эффективно осуществлялись с помощью регулярного проведения семинаров и обзоров для команды.

 Согласованная коммуникация с персоналом NMP и организацией в целом по поводу функций группы, ролей и ответственности ее членов позволила избежать дублирования функций, что могло привести к путанице.

 Коммуникации внутри Network Major Projects осуществлялись в форме регулярных собраний.

 Основные области, требующие повышенного внимания: – создание эффективных рабочих отношений с другими отделениями; – системный мониторинг выполнения проекта, его отслеживание и составление отчетов; – создание стандартных систем и инструментов для проектов, программ и портфеля; – развитие персонала (обучение, наставничество, сертификация и присвоение квалификаций в области управления проектами); – формирование команды; – мониторинг результативности программы и портфеля, отслеживание и составление отчетов о результатах.

Стратегия реализации

Решение поставленных задач осуществлялось как проект с заданными содержанием работ и временными рамками. В силу характера этого начинания были применены принципы управления изменениями, для того чтобы завоевать и сохранить вовлеченность заинтересованных сторон на протяжении проекта.

Была организована руководящая группа, с тем чтобы оценивать ход проекта, поддерживать его эффективную реализацию. Участники группы собирались раз в две недели для обсуждения хода проекта и возникающих проблем, к этому процессу были привлечены менеджеры подразделения EnergyAustralia, занимающегося энергосетями.

В дальнейшем проводились семинары с участием сотрудников NMP и ключевых заинтересованных лиц с целью дальнейшего консультирования и ориентации деятельности. Были созданы фокус-группы как источник входящих данных и способ получения обратной связи для оценки хода проекта. Они послужили барометром для определения его актуальности. Была организована регулярная передача информации всем заинтересованным сторонам.

Выгоды от проекта

Проект принес следующие выгоды:

 централизованное управление переходным этапом обеспечило лучшую координацию усилий;

 прозрачность процесса перехода повысила интенсивность коммуникации с заинтересованными сторонами и принятие ими нововведения;

 были четко определены сферы ответственности и подотчетность;

 была продемонстрирована должная активность при управлении переходом.

График работ

В плане по вехам (см. таблицу), которые использовались для мониторинга проекта, показаны даты прохождения ключевых контрольных точек и ответственность по ним на всем протяжении его реализации.

Структура проекта

Структура, представленная на рис. 2, вкратце описывает роли и ответственность лиц, участвовавших в реализации этого проекта.

Реализация проекта

Семинары

В конце 2005 г. обсуждалась возможная структура подразделений, и деятельность началась с отделения Network Major Projects с участием менеджера проекта. Поскольку объем проектов, выполняемых под руководством NMP, рос, стало очевидно, что необходимо обдумать оптимальную позицию этого подразделения, чтобы оно могло справляться с работами.

В декабре 2005 г. был проведен семинар с целью создания осведомленности и понимания изменений в среде руководителей программ и портфеля, а также компетенций, которыми руководящая группа стремилась овладеть, чтобы постоянно повышать способность к выполнению проектов. В семинаре участвовали все сотрудники отделения NMP и другие ключевые заинтересованные лица из Network и Enerserve. На нем были определены основная задача на 2006 г. и движущие силы предстоящей реструктуризации, стратегический подход и структура, предлагаемая для разрешения поставленной задачи.

 Скачать реферат