Использование консалтинга в стратегическом управлении организации

В то же время, успех всей программы изменений в значительной степени определяется качеством исходного анализа текущего состояния организации. Критично, что потребность в изменениях возникает именно на основе результатов этого анализа, поэтому внешнего консультанта привлекают для проведения диагностики организации с применением широкого набора инструментов (гораздо более широкого, чем есть у организации).

Диагностику часто пропускают, но, в таком случае, ориентация организации к изменениям выглядит, больше как административный процесс, а не процесс управления изменениями. Консалтинг способен выполнить "более точную настройку", но уже в зоне определения потребностей организации в изменениях.

Итак, второй фактор вклада – более надежная ориентация организации к изменениям за счет:

· Диагностики текущего состояния (широкий набор инструментов)

· Анализа участников процесса изменений

· Анализ сил влияния (за и против изменений)

· Анализ миссии, целей стратегий бизнеса

· Анализ внешнего окружения

· Анализ критических факторов успеха в системе деятельности организации

Причем, и в этом случае также решается задача передачи знаний о процессах изменений или обучение инициативной группы менеджеров организации.

Консультант помогает менеджерам принять решение о том, как изменения будут организованы. При встречах с менеджерами часто можно услышать, что у нас есть программа, есть план мероприятий, но, на самом деле это всего лишь верхушка айсберга. В подводной части айсберга (основная масса) сосредоточено масса препятствий к успешному воплощению изменений. Консультанты, с помощью набора инструментов (и непосредственным участием команды менеджеров) рассматривают следующие аспекты [15]:

· Дизайн проекта изменений (инструмент "калейдоскоп изменений")

· Определяют архитектуру изменений (инструмент модель 7S – Мак-Кинси)

· Инструменты управления проектами

· Точка старта изменений в организации

Под архитектурой изменений мы подразумеваем тип вмешательства и место в организации, где мы его осуществляем - стратегии, персонал, опыт, способности, стиль управления, ценности, система, структура.

Особый акцент консультант делает на том, что проекты организационного развития должны планироваться и управляться, как проекты. Необходимость применения инструментов проектного менеджмента определяется на основе оценки комплексности и сложности систем, процессов, организационных структур и ролей.

Как правило, проектные методологии будут покрывать следующие области [14]:

· понимание мотивов для изменения организации (потребности в проекте)

· управление проектом изменений

· формирование организации проекта изменений

· управление выгодами и воплощение изменений

· экономическое обоснование проекта изменений

· идентификация и управление участниками проекта изменений

· коммуникации с участниками в процессе управления изменениями

· управление рисками проекта изменений

· управление проблемами проекта изменений

· планирование проекта и организация контроля продвижения задач

· временная и организационная координация участников проекта

· управление отчетами по программе изменений

· управление портфелем проектов организационного развития

А степень применения инструментов управления изменениями определяется типом изменений, суммой влияния изменений на людей в их ежедневной деятельности, а также организационными атрибутами, подобными культуре организации, истории прошлых изменений.

Очень важно также помочь определить роли участников в процессе изменений, а это могут быть [9]:

· команда проекта изменений

· окружение команды проекта изменений с уровня управления, которые задействованы в изменениях на 100%

· участники команды изменений, которые находятся в функциональных подразделениях

· внешние консультанты, которые работают с командой изменений в пределах организации

· сотрудники, которые имеют поручение, чтобы управлять изменением в пределах своей компетенции

· группы менеджеров, которые выполняют коллективную роль, чтобы управлять процессом изменений и т.д.

· группы штата, у которого была представительная роль, чтобы играть в пределах изменения

· эксперты из функциональных подразделений

Итак, третий фактор вклада – создание контрольного листа для проекта изменений, в котором представлены:

· путь изменений

· точка старта для изменений

· стиль изменений

· цель изменений

· уровень изменений

· роли участников в процессе изменений

Задача консультанта на этапе мобилизации участников состоит в том, чтобы различить типы участников программы изменений, которые могут быть представлены:

· Вдумчивыми реалистами (люди, которым надо представить очень серьезные основания для изменений)

· Вдумчивыми новаторами, которые будут хотеть знать, где находятся источники изменений, и как они согласуются с основной стратегией организации

· Ориентированными на действия реалистами, которые будут готовы быстро стартовать (только покажите шаги и направление), но будут нуждаться в четком руководстве

· Ориентируемыми на действия новаторами, которые, без сомнения, будут участниками процесса изменений

Каждому типу сотрудников нужно подобрать адекватный стиль управления. Теория управления изменениями утверждает, что самый эффективный способ воплотить необходимые изменения состоит в том, чтобы идентифицировать существующее сопротивление изменениям, чтобы сосредоточить усилия на удалении участников сопротивления или снижении сопротивления, насколько это возможно. Консультанты, работающие в этой области, помогают организациям эффективно выявлять и преодолевать силы, которые обычно связаны с организационным и индивидуальным сопротивлением изменениям.

Несомненно, что большую пользу менеджерам организации принесет и инструмент "формула изменений", которую можно использовать для оценки готовности организации к изменениям [12]:

Изменение = потребность [х] видение [х] шаги [х] способности [ х] ресурсы [х]

· Потребность в изменениях – некоторое серьезное основание, чтобы изменить текущее положение дел в организации

· Видение – ясное и практическое видение желательного состояния дел в будущем

· Шаги – понимание последовательности шагов, необходимых для того, чтобы приблизиться к видению

· Способности – способности к управлению процессом изменений

· Ресурсы – сотрудники и ресурсы, выделенные для реализации проекта изменений

Если мы не будем воплощать каждую компоненту этой формулы, то изменения будет очень трудно достичь. Если продолжить формулу, то можно вставить туда в качестве сомножителя и сопротивление персонала изменениям. И здесь мы обнаруживаем, что формула может быть весьма полезна при оценке уровня сопротивления.

Попробуем прочитать нашу формулу изменений. Действительно, если потребность в изменениях очевидна высшему руководству, есть видение выгод от воплощения изменений, хорошо понимаются и планируются шаги, выделены ресурсы, но очень высокое сопротивление, тогда наши шансы на успешное воплощение проекта изменений могут быть весьма малы. Или наоборот, все согласны, но проект изменений плохо спланирован, последовательность шагов не определена, тогда ориентированные на действия реалисты окажутся в неловком положении и со временем потеряют мотивацию.

 Скачать реферат