Использование консалтинга в стратегическом управлении организации

Проблемы и задачи, существующие в разных компаниях, во многом схожи. Это управление затратами. Это более качественное управление денежными потоками на предприятии - не просто движение денежных средств по счетам, а управление всеми элементами системы Total Cash Management. Это, однозначно, более тщательный подход к анализу клиентов, выбор сегментов, где у предприятия есть наибольшие конкурентные преимущества и усиление своих позиций именно в работе с этими клиентами. Это пересмотр ассортиментной политики, опять же с целью повышения эффективности в управлении товарными запасами. Это однозначно переход в работе коммерческой службы от "ответов на запросы" на работу по активным продажам, ведь продажи самый главный фактор, влияющий на денежный поток. При этом речь идет не о маниакальном давлении на клиентов, а о необходимости качественного изменения работы отдела продаж [7].

Это основные, но далеко не все случаи, когда стоит обращаться к консалтинговым компаниям, и они, используя свой опыт, позволят в сжатые сроки решить задачи в этих областях. При этом важно понимать, что все подразделения бизнеса тесно взаимосвязаны. Корни различных проблем могут находиться на стыке взаимодействия нескольких подразделений. Поэтому с точки зрения бизнеса, лучше приглашать не узконаправленных консультантов (например, только в области финансов), а консультантов или консалтинговые компании, которые охватывают всю систему управления предприятием - финансы, продажи, маркетинг, общее управление и др.

Консалтинговый проект всегда начинается со знакомства и с первой встречи (или нескольких встреч). На этом этапе изучается информация о потенциальном клиенте, консультант составляет первое впечатление о том, как работает, чем живет клиент. Эта первая встреча всегда необходима для знакомства, для нахождения общего языка в понимании тех проблем, которые существуют у заказчика. Самое главное на начальном этапе - определиться с терминологией и определить существующую у компании-заказчика потребность. Это необходимо для того, чтобы не угадывать мысли друг друга, не спорить, а постараться перейти на общий язык, совместными усилиями обсуждать и решать существующие проблемы.

Здесь внешний консультант помогает определить подходы организации к изменениям, т.е. выявить и конкретизировать типы намечаемых изменений (адаптация, реконструкция, эволюция, революция). Подходы к изменениям могут быть "сверху - вниз" или "снизу-вверх", или планируемые против возникающих изменений. Традиционный менеджмент, который еще не приучен к "точной настройке" процесса изменений, просто склоняется к использованию административного ресурса, т.е. власти в процессе изменений. Но более пристальный взгляд на особенности изменений (их масштаб) позволяет с самого начала выбрать правильные подходы, что, в конечном счете, определяет успех проектов крупных изменений. Итак, первый фактор вклада консультанта – точная настройка подходов организации к изменениям. Причем, роль консультанта в этом случае – передача знаний о процессах изменений или обучение инициативной группы менеджеров организации.

Дальнейшие шаги зависят от размеров предприятия и от масштабов проблем. Если на этом этапе видна четкая проблема с выясненными причинами, тогда можно сразу приступать к формированию программы изменений. Но в 90% случаев для того, чтобы четко сформулировать задачу, определить подробные шаги разработки и внедрения, определиться со сроками и с исполнителями необходим тщательный этап диагностики. На этом этапе торопиться нельзя, и это заказчику важно понять. Надо потратить необходимое время - как правило, от 1-й недели до 1,5 месяцев - на исследование, изучение причин, которые привели к возникновению той или иной проблемы. Очень часто оказывается, что та проблема, с которой обращается клиент, является на самом деле следствием причины, которая лежит глубже [6]. Например, описание бизнес процессов в области логистики, финансов или взаимодействия между подразделениями, не всегда является первоочередным, потому что первоначально необходимо решить более важные вопросы, связанные со стратегией, с направлением развития компании на ближайшую перспективу, с приоритетными продуктовыми направлениями, с развитием или закрытием некоторых территориальных подразделений.

Этап диагностики просто необходим в подавляющем большинстве случаев, чтобы корректно определить причины проблем и предоставить какие-либо рекомендации.

После того как закончен первый этап, проведена диагностика ситуации в компании, есть возможность переходить к дальнейшим действиям. Результатом диагностики является, во-первых, отчет и презентация этого отчета руководству компании. В ходе презентации могут быть предоставлены выводы и рекомендации, указаны "узкие места" в системе управления компании в целом, предложена приблизительная программа действий, которые необходимо предпринять. Также могут быть предоставлены некоторые рекомендации в самых узких и самых важных моментах.

Второе - это составление перечня работ на основной проект. Не секрет, что в процессе своего жизненного цикла, организация движется по траектории стационарного развития, может уходить в развитие, может попасть в "зону кризисного развития". Отсюда возникают проекты изменений, включая проекты решения проблем, проекты трансформации бизнеса, проекты корректирующих воздействий, проекты гармонизации деятельности. В итоге, компании должны реагировать на два типа вызовов: технологические вызовы (1); вызовы адаптации (2). И если с технологическими вызовами активно и успешно работают менеджеры операционного ядра, то вызовы адаптации должны обрабатывать уже менеджеры из отделов перспективного развития. Здесь уже требуется и знание законов перемен, и знакомство с широким набором инструментов диагностики текущего состояния организации.

Технологические вызовы хорошо отражаются в программах перспективного развития и чаще всего трактуются, как запланированные изменения. Но, если внешняя среда очень сильно изменяется, тогда подход "планируемые изменения" может и не работать? В этом случае теория управления изменениями выделяет такой аспект работы менеджеров и внешнего консультанта, как "ориентация организации к изменениям". Общий менеджмент редко ставит вопрос, а каким образом организация может быть вообще ориентирована к изменениям? Роль консультанта – отвечать на вопросы такого типа.

Определив наши подходы к изменениям, мы затем должны оценить и потребность организации в изменениях. Она может возникать внутри организации (взгляд "вовнутрь") или инициироваться изменениями во внешней среде (взгляд во "внешнюю среду"). К большинству крупных организаций (например, машиностроительные предприятия) до сих пор можно применить метафору "организация-машина". Менеджеры таких организаций (замкнутые системы - "взгляд вовнутрь") хорошо формулируют "технологические вызовы" или "вызовы-проблемы бизнеса", но, не имея надлежащих инструментов диагностики проблем, плохо формулируют цели проектов организационного развития.

 Скачать реферат