Договорные цены на инновационный продукт

от суммы продаж продукции, при производстве которой используется решение;

от себестоимости изготовления этой продукции;

от прибыли, полученной от реализации указанной продукции;

от себестоимости сырья, использованного в процессах с применением инновационного решения;

в твердой сумме (ставке) от продажи единицы продукции (поштучно).

Возможны и другие приемы, условия и показатели отчислений (например, расчеты не только деньгами, но и ценными бумагами), изменение их размеров в зависимости от срока, этапа и масштабов применения новшества. В принципе – это отчисления от фактического экономического эффекта, получаемого в результате применения инновационного решения в сфере производства. Более других этому принципу соответствуют платежи в процентах от прибыли. Их величина в странах Запада составляет обычно 25–35% от суммы прибыли, но может быть и меньше.

Договор со сложной ценой предусматривает совмещение методов единовременной оплаты и роялти. Первый платеж производится в размере заранее оговоренной сторонами суммы, возмещающей продавцу затраты по данной разработке (прямые или все) без добавления прибыли. Далее действует система периодических платежей роялти, сумма которых за установленный период вместе с первоначальной составит полную цену инновационного продукта. Выбор модели цены инновационного решения обусловлен, как отмечалось выше, правовыми условиями купли-продажи. Продавец ноу-хау при передаче технической документации передает все, что у него имеется по данному решению. В этом случае предпочтительнее паушальная цена. Продавец лицензии обеспечивает себе охрану решения, передаваемого на основе лицензионного соглашения. Здесь предпочтительнее платежи роялти или смешанная система.

Какова цель функционально-стоимостного анализа?

Стоимостной анализ инновационной программы. Расписание программы необходимо проанализировать на предмет обеспеченности его финансовыми средствами: должны быть источники, обеспечивающие финансирование всего комплекса работ для достижения заданных целей, спланированы и рассчитаны по времени и объему денежные потоки в соответствии с планируемыми фронтами работ.

Цель управления стоимостью программы в основном согласуется с принципами поддержки финансовых счетов бухгалтерии. Однако бухгалтерские системы, разработанные для поддержки деятельности организации, обычно не подходят для целей стоимостного анализа программы, поскольку они разработаны с учетом требований финансовой отчетности организации. Программа или проект требуют системы, разработанной для анализа уникальных работ в рамках организации. По существу задача управления стоимостью заключается в создании временной системы учета поступлений и расходов по программе, при которой ответственными за расходы каждой работы являются менеджеры программы.

Финансовый план (бюджет) программы содержит детальное повременное описание всех поступлений и расходов, планируемых в течение жизненного цикла программы. Он утверждает систему учета затрат и правила выполнения финансовых оценок по выполненным работам.

Финансовый план имеет две функции: функцию бюджета и функцию распределения денег во времени. Как бюджет он показывает принятый уровень затрат и структуру затрат по всем затратным элементам программы, которые обычно включают следующие категории:

- рабочие (трудовые ресурсы);

- материалы;

- оборудование;

- соисполнители;

- накладные расходы;

- другие источники затрат.

В дополнение к этим источникам затрат бюджет должен содержать некоторый управленческий резерв, необходимый для управления рисками. Его количество определяется исходя из вероятностного анализа. Любые непрямые затраты или перерасходы могут быть распределены среди категорий прямых расходов, чтобы избежать трудностей, связанных с их учетом.

Что касается распределения денег во времени, финансовый план представляет собой некоторый профиль затрат по всему жизненному циклу программы. По существу, он является планом финансового обеспечения графика работ программы. Наличие такого плана позволяет руководству планировать необходимые поступления по программе в соответствии со сроками начала и окончания работ.

Финансовый план программы обычно рассчитывается на основе стоимостей ресурсов, назначенных работ. Используя данные о стоимостях отдельных видов ресурсов и их соответствии задачам, менеджер может построить профили затрат по каждому ресурсу и по программе в целом.

Отметим, что календарь финансового обеспечения и календари ресурсов имеют разную природу. Финансирование обычно осуществляется на основе принятых в организации платежных и финансовых периодов, планирование использования человеческих ресурсов производится на основе недельных или месячных графиков рабочего времени.

Менеджер может использовать средства моделирования и отчеты для разработки финансового плана, наилучшим образом удовлетворяющего условиям программы. Например, определенного изменения профиля стоимости программы можно добиться за счет варьирования сроками начала некритических задач (календарный план программы, как уже отмечалось, содержит ранние и поздние даты окончания для каждой работы, не лежащей на критическом пути).

После начала реализации программы финансовый план является основой для выполнения различных видов анализа расходов по программе.

Менеджер должен использовать финансовые отчеты и диаграммы как на детальном, так и на обобщенном уровнях для определения текущего состояния затрат по программе. Поскольку ресурсы и затраты назначаются для работ нижнего уровня детализации, то наиболее удобной является разработка финансового плана на уровне детальных работ. Для получения суммарных стоимостных данных нужного уровня разработчик должен использовать СРР.

Методика стоимостного анализа на основе выполненного объема работ (объединяет данные из расписания, стоимостные оценки и информацию о степени завершенности работ), позволяет выполнить более точный анализ состояния работ по программе на определенную дату.

После окончательного утверждения даты начала программы и расчета на все даты можно ввести в расписание дополнительные задачи-события, отмечающие достижение промежуточных результатов, и зафиксировать даты их наступления. Такие задачи-события могут являться контрольными точками в ходе выполнения программы. Важно обратить внимание на уровень критичности программы. Если критические работы в программе превышают 20–25% от общего количества работ, то это означает, что разработан напряженный план. Любая задержка в выполнении работы, лежащей на критическом пути, повлечет за собой задержку срока окончания всей программы. Опытные разработчики в таких случаях часто предусматривают в расписании некоторый дополнительный резерв времени на непредвиденные задержки. Такой резерв может быть задан в расписании программы путем введения задач-событий с фиксированной датой, предусматривающей некоторый резерв времени, или с «пустыми» задачами определенной длительности.

Отметим, что на практике планирование временных, ресурсных и стоимостных параметров программы тесно взаимосвязано и не может быть выполнено независимо. Временной, ресурсный и стоимостной анализы проекта взаимозависимы и, следовательно, неотделимы друг от друга. Необходимость перепланирования одного из параметров, как правило, влечет изменения в остальных параметрах программы. Степень зависимости между параметрами определяются типом программы и конкретными условиями реализации. Зависимость между параметрами может носить неявный характер, однако должна быть выявлена и контролироваться менеджментом программы.

 Скачать реферат