Был ли у Вас кризис и сколько раз?

Примером неудачного реагирования на кризис этой группы был обвал крыши аквапарка "Трансвааль" в Москве зимой 2004 года. При том, что под обломками здания погибли более 25 человек, а последующее расследование лишь подтвердило наличие ошибок в проектной документации, с самого начала, имеющие отношение к трагедии стороны – формой-проектировщиком, владельцами аквапарка и государственными органами – либо отказывались от комментариев, либо отвечали витиевато, чем только раздражали шокированную общественность. И хотя правительство Москвы взяло на себя расходы по выплатам компенсаций семьям пострадавших, захоронению погибших и доставке на родину иногородних жертв трагедии, судя по реакции печатных и онлайновых СМИ и телевидения, весь инцидент с "Трансваалем" запомнился широкой общественности именно нежеланием причастных к трагедии лиц говорить правду о причинах трагедии.

Группа 3. Безответственное отношение к работе (отзывы продукции, сбои в работе и несчастные случаи из-за непрофессионального поведения сотрудников, нарушение законодательства или установленных кодексов поведения). Сложность работы с кризисами подобного рода состоит в том, что в глазах публики ответственность компании за их возникновение очевидна и неоспорима, даже если есть вероятность того, что ответственность за кризис не лежит полностью на компании. А значит, отношение публики к компании в данном случае будет явно не на ее стороне, и убедить публику поверить заявлениям компании будет довольно тяжело. В таких случаях отрицать вину компании или ссылаться на обстоятельства непреодолимой силы – не менее опасно, чем отказываться от комментариев. Стратегия реагирования на такие кризисы, как правило, заключается в признании вины, оглашении принимаемых мер по устранению последствий кризиса и – самое главное – представлении плана дальнейшей работы по предотвращению подобных инцидентов.

Одним из последних примеров подобного кризиса стал отзыв Агентством по финансовым услугам (FSA) лицензии Citibank N. A., японского подразделения Citigroup по работе с частными клиентами, в августе 2004 года. Citibank N. A. должен был закрыть отделения в четырех городах, включая столицу Японии, с сентября 2004 г. перестать проводить для клиентов новые операции, а к сентябрю 2005 г. прекратить все отношения и закрыться. Столь суровый приговор был обусловлен серьезными нарушениями подразделением законов и регулирующих норм по информированию клиентов о рисках различных инвестиционных продуктов и блокировании подозрительных операций. Том Мэйерас, руководитель подразделения мировых рынков капитала Citigroup, в течение нескольких дней разослал письменное извинение за поведение компании, обусловленное, по его словам, недостаточно качественным анализом операционных данных. Однако, ущерб репутации Citigroup этот инцидент лишь усугубил, поскольку незадолго до событий в Японии, компания принесла извинение за сделку от 2 августа, когда Citigroup на 11 европейских рынках за две минуты дорого продала облигации а через полчаса купила их сильно подешевевшими, заработав несколько десятков млн евро за счет других участников рынка.

Как видно из приведенных примеров, степень ответственности компании за возникновение кризиса и ее кризисная история имеют определяющее влияние на выбор компанией стратегии реагирования на будущие кризисные ситуации. И если компания имеет общеизвестную кризисную историю, чем больший резонанс эта история имела в свое время, тем более стратегия кризисного реагирования должна быть нацелена на широкую публикацию усилий компании по ликвидации последствий кризиса, работу с пострадавшими и предотвращение возникновения подобных ситуаций в будущем. И тем менее должна быть концентрация на доказательстве ответственности за кризис внешних сил .

 Скачать реферат