Процессный подход и его роль в построении эффективной компании

Рис. 5. Движущие силы и динамика развития бизнес-систем

Конечно, высокая эффективность компании достигается не сразу. Можно выделит несколько этапов на ее пути к совершенству:

Рис. 6. Ступени организационного совершенства

Очень важен первый шаг на этом пути - постановка «регулярного менеджмента». То есть переход компании от неформальных методов управления к документированным регламентам деятельности. Регуляризация деятельности полезна по трем причинам:

Во-первых, клиенты выше всего ценят стабильность и предсказуемость партнера. Регулярный менеджмент помогает устранить случайные сбои в работе. Кроме того, то, как организована работа в большинстве компаний, не только вызывает раздражение клиентов, но и неэффективно с точки зрения использования персонала.

Во-вторых, когда процессы описаны и стабильны по показателям - есть что анализировать и обсуждать.

И, третье, самое главное - руководители наконец могут освободиться от текучки и заняться повышением операционной и стратегической эффективности компании.

Следующая ступень - это операционное совершенство или повышение эффективности процессов, которое достигается за счет их оптимизации. Здесь также можно выделить несколько этапов, которые выглядят следующим образом:

Быстрые улучшений, которые инициируются сразу же после первичного описания процессов. Это обычно те изменения, необходимость которых становится очевидной после получения точного «чертежа», наглядной модели процесса. Иногда их еще называют «Quick Wins» («метод быстрых побед»)

Следующим шагом может быть реинжиниринг процессов (BPR - business process reengineering), т.е. их радикальное переосмысление с использованием новых возможностей информационных технологий. Иногда этот шаг может отсутствовать или быть отложен.

И, наконец, задачи повышения эффективности процессов переходят на уровень непрерывного совершенствования CPI (Continuous Process Improvement ). Это может произойти после реализации проекта реинжиниринга или если после анализа модели процессов, подобный проект был отложен на какое-то время.

И наконец, третья ступень – это «стратегическая эффективность», способность компании устойчиво расти, добиваться успеха в изменчивой внешней среде, о которой мы уже говорили ранее.

И каждый шаг вперед должен быть закреплен новой системой организационных регламентов, новым уровнем регулярного менеджмента. В японской методологии постоянного совершенствования «кайдзен» - это называется переход на цикл SDCA, в основе которого лежат стандартизированные процессы и процедурный контроль. Кроме того, в настоящее время, четкое исполнение процессов не только регулируются регламентами, но обычно контролируются специальными программами класса ВРМS (Business Process Management System).

Принципы процессной организации работ

Если принципы и общее направление изменений в организации деятельности, связанное с внедрением процессного подхода понятны, то, что же вызывает трудности? Почему реально сделать это удается немногим?

Прежде всего потому, что это противоречит привычным представлениям об организации работ.

Реинжиниринг бизнес-процессов базируется на двух «китах»:

новых возможностях работы с информацией, предоставляемой современными информационными системами (ИС),

пересмотре устоявшихся принципов «разделения труда», сложившихся в эпоху массового, конвейерного производства и ценовой конкуренции, которые многим кажутся незыблемыми.

Последнее нам представляется самым важным – именно здесь необходимо радикальное изменения мышления. К старым принципам, последствия применения которых, до сих пор сказываются на организации работ в компаниях относятся:

«горизонтальное разделение труда» - максимальная детализация операций и их закрепление за специализирующимися на них работниками

«вертикальное разделение труда» - т.е. отделение управленческого труда, связанного с принятием решений от труда по исполнению принятых решений, норм и правил работы, которые осуществляются «не думающими работниками»[6].

Гипертрофированное «разделение труда» привело к перекосам в организационных структурах, рассмотренной в предыдущей статье «департаментализации функций»[7]. Наибольший вред компании приносило превращение в такие крепости функциональных подразделений образующих, так называемую, «цепочку поставок»: маркетинг, проектирование, закупки, производство, сбыт. По этой линии происходило и происходит в компании взаимодействие с клиентом. Любая неэффективность такого взаимодействия сразу же отражается на способности компании к созданию конкурентоспособного ценностного предложения. «Переход к разделению труда и массовому производству привел к резкому снижению цены и к такому же падению качества»[8]. Разделенные «операции», подобно разрезанному на части червяку, зажили своей жизнью, руководствуясь собственными критериями эффективности.

Рис. 7. «Цена» роста производительности за счет разделения труда

Поэтому первую группа принципов реинжиниринга бизнес-процессов, касается «объединения труда», а вернее перехода от «разделения операций» к их объединению, как по вертикали, так и горизонтали. Именно выделение в качестве объектов управления «сквозных межфункциональных процессов» ориентированных на клиента и формирование института их владельцев отражает смысл процессного подхода. Такое выделение позволяет предприятию гибко реагировать на информацию, полученную с рынка, причем реагировать так, что сигнал, поступивший, скажем, со стороны отдела продаж, мгновенно воспринимается и обрабатывается всей системой. Большинство предприятий имеют несколько бизнес-направлений, ориентированных на разные группы потребителей с различными требованиями. Ресурсы предприятия (люди, оборудование) сгруппированы по функциональным областям — подразделениям, имеющим свои задачи и свои критерии оценки эффективности деятельности. Такая специализация способствует росту производительности функциональной области, но принципиально не учитывает специфику требований каждой группы клиентов. Лишь подход, основанный на выделении межфункциональных горизонтальных структур и восстанавливающий «разорванные связи» с потребителями, может быть назван процессным. Только он позволяет наилучшим образом удовлетворить постоянно меняющиеся потребности клиентов и создает преимущества на насыщенных рынках, где действует модель ценностной конкуренции.

 Скачать реферат