Процессный подход и его роль в построении эффективной компании

Рис. 1. Логистическая оптимизация затрат (принцип «одного зонтика»)

Роль «балансировщика» затрат ресурсов во всем мире играет логистика, которая давно уже не сводится только к транспортировке или управлению складом, а интегрирует на предприятии функции управления сквозным материальным потоком.

Аналогичный ход мысли, должен быть и не только при логистической оптимизацией затрат, но и управлению результатом, выходом процесса. Вернее эти вещи должны делаться одновременно. Соответственно увеличивается размерность и сложность задачи оптимизации, которая теперь выглядит следующим образом (Рис. 2):

Рис. 2. Постановка задачи оптимизации «цепочки поставок»

Но для такой постановки надо начать думать по-другому. Не интересами отдельных подразделений, а интересами системы. Ну и клиента тоже, благодаря которому эта система зарабатывает деньги. «Поворот в мышлении» руководителей, прежде всего, первого лица лежит в основе постановки процессного подхода. Он требует отказа от стереотипов, которые укоренились в сознании не одного поколения менеджеров во всем мире.

Но поворот в сознании нужен не только у первых лиц. «Чтобы улучшения были на всех уровнях, чтобы люди вносили сами предложения по изменениям» их мышление тоже должно быть изменено. Улучшение структур и процессов — промежуточный, а не конечный этап преобразований, цель же — изменение мышления, изменение поведения людей. Но для этого нужно изменить организацию, создать хорошую систему работы. Это и есть, согласно тому же Демингу, первая задача руководителей. Но для этого надо понимать что же такое «хорошая система». И тут на помощь приходят новые инструменты управления, в ряду которых находится процессный подход. Прежде всего, эти инструменты надо правильно понимать.

Процессное управление, как историческая необходимость

Об этих новых инструментах уже долго говорят и спорят. Их освоение российским бизнесом, к сожалению, протекало по законам рынка моды, а не было следствием сознательного экономического расчета. Например, еще в 2005 г. Ассоциация выпускников факультета менеджмента СПбГУ провела Предпринимательский Форум на тему «Модные инструменты управления», где звучали примерно такие суждения: «модные» инструменты управления – достаточно опасная вещь. Внедряя их, компания иногда попросту выбрасывает деньги на ветер». Или вот одна из тем выступления на конференции в рамках празднования Всемирного дня качества и Европейской недели качества «Непрерывное совершенствование деятельности организации» в октябре 2008 года – «Менеджмент: наука или искусство. Почему модные концепции постоянно сменяют друг друга и что же все-таки внедрять». Бизнес-консультанты «старой школы» вообще доходят до полного отрицания, утверждая, что все «эти западные штучки» — от лукавого. Якобы специально каждые три года на Западе изобретается новая теория, чтобы консультанты могли получать заказы и зарабатывать на этом. Конечно, если воспринимать процессный подход как дань моде и не видеть тех преимуществ, которые дает бизнесу эта технология, можно прийти и к такому выводу.

Причина в том, что нет понимания глубинной связи новых подходов с изменением характера экономики, нет осознания связи изменений в экономике с изменениями в организации деятельности компании, изменениями в ее менеджменте. Как говорил Карл Маркс, «для того, чтобы познать предмет, надо понять его историю». Необходимо осознать что наше время происходят глубочайшие изменения в общественном способе производства, осуществляется новая промышленная, вернее информационная революция, которая так или иначе может сказаться на деятельности любой компании. Ни один бизнес, ни одна отрасль не могут быть спокойны, думать, что перемены их не коснуться. Вопрос только во времени. Правда историческое время не совпадает с календарным – «будущее приходит неравномерно».

В России отмеченные макроэкономические изменения пока коснулись немногих конкурентных внутренних рынков. Их отраслевые игроки, руководители компаний почувствовали изменение характера конкуренции, которая в борьбе за клиента просто требует от компаний стать гибкими и эффективными. Именно в таком порядке. Хотя можно все свести к понятию эффективности, которая, как мы говорили, является основной задачей менеджмента. Только надо будет различать операционную эффективность, от эффективности стратегической. Современная компания должна поддерживать, как минимум два управленческих цикла.

Рис. 3. Управление «жизненным циклом бизнесов» и стратегическая эффективность (СРМ)

Первый из них получил название CPM (Corporate Performance Management) – управление стратегической эффективностью. Его задача - обеспечение быстрой перестройки организации, что измеряется показателями темпа вывода на рынок новых бизнесов (time to market). Организация, внедрившая СРМ становится способной к оперативной реализации принятых стратегий. Если не сделать это вовремя «кривая жизненного цикла» бизнеса пойдет вниз, а это означает что если за это время не будет выведен новый, то компания будет вынуждена уйти с рынка. Если же она ставит себе задачу не просто удержаться, а опережать конкурентов, то она получит новые возможности получения прибыли за счет уникального ценностного предложения, отсутствующего пока у других. (Для справки – жизнь производственной линии в высокотехнологичных отраслях около 2-лет, способы предоставления услуг могут меняться еще быстрее). Все это требует от компании работы над своими «динамическими способностями»: умения искать новые возможности внутри и вне компании, перестраивать свои бизнес-процессы, формировать новые.

В то же время и действующие бизнесы тоже не должны стоять на месте. Цикл совершенствования операционной деятельности носит название BPM (Business Process Management) – управление эффективностью бизнес-процессов

Рис. 4. Управление эффективностью бизнес-процессов (BРМ)

Типичная BPM-система состоит из стандартного набора компонент, соответствующих стадиям жизненного цикла любого бизнес-процесса: проектирование изменений, исполнение, мониторинг, и анализ, и вновь проектирование изменений по результатам анализа. Этот цикл носит еще название - цикл PDSA (Или PDCA)[5]

Оптимизация процессов дает эффекты как в области качества и точности исполнения заказов, так и в снижении издержек. Но здесь имеется ввиду особый вид издержек – системные издержки, зависящие от организации процессов и бизнес-системы в целом. К ним относятся избыточные запасы всех видов, излишние перемещения, затраты на устранение дефектов и создания ценностей не нужных потребителям. Кроме того, BPM позволяет делать лучше и больше меньшими силами, т.е. более эффективно использовать персонал.

Таким образом, развитие и рост эффективности компании можно представить ступенчатым графиком. Резкие подъемы соответствуют реализации стратегических инициатив, запуску новых бизнесов или кардинальным улучшениям старых. Это контур СРМ. Для устоявших бизнесов происходит постоянный поиск возможностей повышения эффективности, поддерживается операционная философия непрерывного совершенствования, когда повышение эффективности процессов является делом каждого сотрудника. И это уже контур BPM.

 Скачать реферат