Принятие решений об оптимизации ассортимента

Принятие решений об оптимизации ассортимента

В условиях нормального развития рынка ассортимент имеет тенденцию к расширению и к более частому обновлению. Покупательская способность растет — розничные торговцы реагируют на спрос расширением и углублением ассортимента. Производство также растет, на рынок выводится все больше новых товаров. Их нужно сбывать — следовательно, ассортимент магазинов начинает обновляться все чаще (под влиянием маркетологов, рекламы, действий поставщиков и тому подобных причин). В кризис эти процессы замедляются.

Прежде чем принять решение о вводе новых позиций, мы начинаем раздумывать, спрашивая себя: «А будет ли этот товар продаваться?» И это правильно — именно такие вопросы помогут найти правильное решение. Нужно приостановиться, оглядеться и подумать. Однако совсем останавливаться нельзя.

Сокращать ассортимент или нет

Для тех компаний, у которых имеются реальные трудности с продажами и оборотными средствами, сокращать надо, причем существенно. Выводим из ассортимента имиджевые, дорогие и малооборачиваемые товары, снижаем число удерживающих товаров с редким спросом, количество новинок. Сопутствующие товары серьезно «чистим», но следим за тем, чтобы не расстаться с товарами, нужными покупателю. Все товары с хорошей оборачиваемостью — неприкосновенны.

Сокращение ассортимента — не самоцель. Цель — высвобождение оборотных средств и ресурсов.

Если мы видим в остатке малоликвидный товар, прежде всего, нужно задать себе вопрос: почему он такой? Правильна ли цена? Хорошо ли выложен? Достаточен ли запас и сбалансирован ли ассортимент? Проводятся ли акции по продвижению, если это новый товар, или распродажи, если товар стареющий? Умеют ли продавцы его продавать? Проверьте банальные вещи: наличие ценника и подход к полке с товаром. Зачастую проблемы вовсе не в ассортименте, а в том, что мы плохо продаем.

Если же после изучения всех этих факторов вы видите, что проблема действительно в товаре, то нужно сокращать ассортимент. Но при принятии решения о сокращении ассортимента нужно учесть роль категории, цели компании, роль товара в категории, жизненный цикл товара, аналитику по совмещенному анализу, оборачиваемость.

Для тех компаний, у которых нет серьезных проблем с оборотными средствами, нужно просто заняться оптимизацией ассортиментной матрицы. Не обязательно расставаться с дорогими и удерживающими товарами, но избавиться от «балласта» нужно. Для этого надо проанализировать остатки, выявить неликвиды и малооборачиваемые товары. Все, что сказано о принятии решений, будет справедливо для компаний в любом экономическом состоянии.

Что делать в первую очередь? Практические советы

1. Максимально централизовать процессы закупки товара и управления ассортиментом. Ситуацию, когда ассортимент бесконтрольно формируют директора магазинов по своему усмотрению («чтобы посмотреть, как пойдет»), необходимо исключить. Нужно точно знать, кто в компании отвечает за ассортимент, и усилить контроль за процессами его развития. Важно: функции управления ассортиментом должны быть согласованы во всей компании. Недопустима ситуация, когда три закупщика завозят товар и выставляют его в зале без общего представления о позиционировании, о стандартах заведения товара в базу. А если при этом директорам магазинов дано право самостоятельно закупать товар, формировать цены и выкладывать товар по своему усмотрению, то в результате мы гарантированно получим ассортиментный хаос.

2. Возможно внедрение элементов категорийного управления ассортиментом (единая функция закупки, ценообразования и контроля продаж), если эта система в компании еще не внедрена. Это означает, что один человек отвечает за закупки, ценообразование, продажи, оборачиваемость, выкладку и продвижение товара. Самое главное, чтобы у этого человека была правильная мотивация (его зарплата должна складываться из показателей по прибыли, обороту, иногда доли неликвидного товара). Чем хороша эта система — если есть проблема с товаром (например, неликвиды), то спрашивать необходимо с одного сотрудника, отвечающего за этот товар. Такая система эффективна при функции централизованного управления ассортиментом, хотя она затратна по временным и финансовым показателям.

3. Оценить возможности формата своей сети и тенденции развития ассортимента: в глубину или в ширину? какие мы? куда нужно развивать ассортимент? Типична ситуация, когда в компании три магазина работают по одной матрице, еще пять магазинов по другой (похожей, но имеющей процентов 50 других товаров), еще два магазина только начинают свою работу и матрица не оформилась, поэтому директорам магазинов дано право формировать ассортимент «как пойдет». В результате идет размывание ресурсов, снижается оборачиваемость по компании, растут потери, излишки, воровство . Нужно устранить «расползание» или мультиформатность сети, сосредоточиться на едином жизнеспособном формате.

4. Сфокусировать свои усилия на оптимизации ассортимента. Структурировать ассортимент, выявить роли категорий и понять, зачем нам тот или иной товар в ассортименте. Убрать категории, которые не приносят прибыли, не удерживают покупателя, низкооборачиваемые или не поддерживаемые кредитами от поставщика.

5. Сократить товарные позиции, не приносящие высокой прибыли и не являющиеся генераторами потока. Сократить введение в ассортимент новинок (однако не прекращать этот процесс совсем). Введение новинок должно сопровождаться поддержкой от поставщика, лучшим местом в зале, акциями и привлекательной ценой. Иначе трудно объяснить покупателю, зачем ему тратить деньги. Можно снизить число товаров, удерживающих покупателя (для магазинов с широким ассортиментом, не специализированных). Выводу подлежат малооборачиваемые товары для поддержания имиджа и дорогие товары, воздействующие на импульсивность покупки.

6. Оптимизировать запасы. Число дорогих товаров со значительными колебаниями спроса можно снизить до минимума, а вот оборачиваемые товары с постоянным спросом заканчиваться не должны.

7. Необходим постоянный анализ текущей ситуации. На аналитику требуется в два раза больше времени, чем раньше (пусть даже в ущерб текущим вопросам). На принятие решений по вводу и выводу товаров — тоже. Сопоставляйте все данные, изучайте ситуацию с разных сторон. Чем больше различных анализов вы сделаете, тем больше информации получите. Проанализируйте товар с точки зрения продаж в магазине, в категории, по поставщикам, по ценовому сегменту, по жизненному циклу, по его роли в ассортименте и категории, методом ABC-XYZ анализа, по динамике оборачиваемости, по выкладке, по частоте поставок. В этом и суть управления — анализ, анализ и еще раз анализ.

8. Самое время провести инвентаризации, больше времени уделить оперативному учету, работе с рекламациями и браком, выявлению неликвидов. Борьба с неликвидами — непрекращающийся процесс. Определить, что мы сами для себя считаем неликвидом (например, в нашей компании это был товар, средний срок оборачиваемости которого превышен более чем в три раза, а также товар, снятый с поставок, бракованный, устаревший и т.п.). Составив список неликвидов, определите мероприятия по борьбе с ними, например:

 Скачать реферат