Проектирование желаемого будущего

В нашей управленческой традиции анализ ресурсов предполагает бухгалтерский подход и методы. Но в традиции стратегического менеджмента на этом этапе проводится не бухгалтерский, а управленческий анализ всех ресурсов, необходимых как для нормального функционирования ранее спроектированного желаемого состояния организации, так и для его достижения. Такой анализ включает не только оценку финансовых средств, но и технологических и информационных ноу-хау, компетенций персонала, складских помещений, транспорта, требований к воде, газу, электрическим сетям и т.п. Когда список необходимых ресурсов составлен, идет сравнение этих документов с результатами организационной диагностики. То есть появляется возможность определить, какие ресурсы у нас уже есть в организации, а какие отсутствуют.

Только теперь можно оценить, сколько будет стоить новое состояние организации, каких затрат оно потребует на непосредственное функционирование, на оборотные средства и т.д. При этом оценивается не только бюджет желаемого состояния организации, но и весь процесс ее строительства, т.е. весь стратегический план.

Опыт показывает, что типовой ошибкой наших менеджеров при проведении ресурсного анализа является стремление быстрее перейти собственно к финансовым расчетам. Но арифметические расчеты являются наиболее простой, рутинной частью ресурсного анализа. Для того чтобы хотя бы в первом приближении эти расчеты соответствовали предстоящим расходам, нужно скрупулезно прописать все необходимые источники, все статьи расходов. Традиционно упускаются транзакционные расходы, связанные с выходом на новые рынки. В кризисной ситуации они снижаются, но будут обязательно и должны быть учтены. При расчете стоимости необходимых кадровых ресурсов всегда считают зарплаты, а вот стоимость рабочих мест, информационного обеспечения, поиска и обучения или переобучения персонала часто не учитывается. Чем подробнее проводится ресурсный анализ на данном этапе, тем более реалистичным будет результат.

Первый шаг

К тому моменту, когда с помощью технологии стратегического управления удается сформулировать требования к организации на один год, можно переходить к более привычному планированию: известно текущее состояние организации («на входе»), известен срок (один год), заданы требования («на выходе»). Цели года переформулируются в задачи, появляются ответственные и сроки. Ответственные лица разрабатывают подробные планы реализации задач в утвержденные сроки (пишут привычный план мероприятий ( action plan), готовят бюджеты, которые утверждаются и координируются). В результате такой работы должны появиться подробный план изменения организации и система планов мероприятий по изменению организации на год в каждом подразделении и у каждого менеджера, вовлеченного в процесс. Такой план позволяет внедрить и систему ключевых показателей эффективности (KPI) для подразделений и сотрудников, и новые системы мотивации и контроля.

При переходе от привычного планирования к стратегическому менеджменту необходимо помнить, что все планируемые и реализуемые изменения не должны остановить текущую деятельность организации. На проведение изменений требуются ресурсы, а приносит необходимые для этого средства именно операциональная деятельность, которой тоже надо управлять. То есть стратегический план, план развития не отменяет плана операциональной деятельности.

У организации появляются два плана: текущий бизнес-план и план изменений. Во многих российских организациях мы встречали попытки избежать этой двойственности. Например, начальникам отделов продаж вменялось в обязанность включать в годовые планы своих подразделений как получение прибыли, так и открытие новых филиалов компании в регионах. Очевидно, что вся стоимость открытия филиалов увеличивала расходы и снижала прибыль. А руководители отделов продаж традиционно были «замотивированы» на увеличение прибыли. С их сопротивлением изменениям постоянно боролись. Но добиваться от людей действий, противоречащих их интересам, — дело неблагодарное. Поэтому стратегический менеджмент предполагает не отказ от операционального управления, а разграничение этих двух необходимых видов активности.

Мониторинг состояния организации

Итак, у организации есть реалистичные долгосрочный и краткосрочный планы развития, есть план текущей деятельности, а также структуры, управляющие каждым из этих процессов и их координирующие, — можно приступать к реализации. Как бы хорошо ни были при этом проведены маркетинговый и ресурсный анализ, можно с уверенностью утверждать, что организация на этапе реализации планов столкнется с неожиданностями, обязательно придется вносить по ходу какие-то коррективы. Необходимо регулярно отслеживать наличествующее состояние организации.

Такой мониторинг предполагает два обязательных элемента. Один из них — это наличие в организации структуры, занятой постоянным контролем (контроллингом) системы ключевых показателей эффективности, и механизма обратной связи, реагирования на изменения этих показателей. Второй — проведение регулярной целостной организационной диагностики не реже чем один раз в полгода-год. Сочетание этих двух видов контроля:позволяет организации своевременно производить корректировку планов, реагируя на неожиданные изменения, и при этом не терять намеченного направления развития.

 Скачать реферат