Управление карьерой как система развития менеджмента

А теперь рассмотрим второй вопрос. Данные наших исследований, проводимых Центром оценки и развития для менеджеров различного уровня мультинациональных и крупных отечественных компаний, свидетельствуют о следующем. С одной стороны, такое качество личности, как ориентация на профессиональный и карьерный рост (определяемая в используемом для оценки менеджерского персонала опроснике OPQ компании SHL как соответствующая шкала), четко коррелирует с уровнем человека в организационной иерархии (см. схему ниже).

С другой стороны, это же качество положительно коррелирует и с успешностью кандидата в Центре оценке в целом (см. схему ниже).

Поэтому можно сделать вывод, что ориентированные на достижения и карьерный рост люди в среднем более успешно работают на менеджерских позициях и имеют больше шансов их занять. Более того, другие наши данные, полученные в Центре развития для менеджеров высшего звена одной очень крупной российской компании показывают, что руководители могут иметь различные оценки по целому ряду поведенческих критериев их эффективности (например, таких как умение работать в команде, умение оказывать влияние и даже стратегическое видение), кроме одного. Все руководители в данном исследовании получили высокие оценки по критерию «Ориентация на достижение результата», в который входили и пункты, относящиеся к карьере.

Поэтому на менеджерских позициях наличие такой ориентации представляется очень полезным. Более того, ее можно рассматривать как двигатель эффективной работы менеджера.

2. Управление карьерой как инструмент руководителя

Каким же образом можно использовать карьерную ориентацию менеджера во благо организации? Как управлять карьерой?Чтобы разобраться в этом, рассмотрим как развивается карьера человека.

Как пишет М. Армстронг2, существуют три этапа развития карьеры:

1. Расширение, или начальное развитие – приобретение базисных навыков в начале карьеры, прояснение основных наклонностей в работе, относительно быстрый рост компетенций.

2. Укрепление на профессиональном пути – приобретенные навыки объединяются с практическим опытом, приобретается компетентность как комплексное понятие, характеризующее эффективного работника.

3. Совершенствование – когда, находящийся в гармонии со своей профессией работник, прочно укрепившийся на избранном профессиональном пути, развивает свои навыки в соответствии со своими возможностями.

Если человек начинает профессиональную карьеру в возрасте около 20 лет, то, в среднем, фазу расширения он проходит в течение первых 7-10 лет, фазу укрепления – в течение следующих 10 лет. А затем наступает либо стадия дальнейшего развития и роста, либо стадия плато (когда человек добивается отдельных успехов, но они не столь очевидны, как те, которые он достиг в течение второй фазы), либо стадия застоя и упадка.Кроме того, сами достижения могут отличаться по своему уровню. Здесь объективными критериями являются размер материального вознаграждения или место в управленческой иерархии (см. Рис. ниже).

Таким образом, существуют низкий (тренд D), средний (тренд С), высокий (тренд В) и исключительный (очень высокий) (тренд А) карьерные тренды.

Средний карьерный тренд является нормой, и если в организации значительное количество работников с низким карьерным трендом, то можно предположить, что их эффективность будет невелика. С другой стороны, в организации всегда должны присутствовать работники с высоким и исключительным трендами, которые своими делами показали выдающийся уровень развития своих компетенций. Они служат своеобразными маяками для других, и, как правило, именно такие работники выступают в качестве гуру по многим профессиональным вопросам. Обычно они составляют интеллектуальный капитал организации.

Для того, чтобы создать внутри организации систему управления карьерой, необходимо провести анализ работ и описать компетенции, которые необходимы для каждой позиции. После этого мы сможем описать нормальные и высокие карьерные тренды для проанализированных позиций, и это позволит планировать и координировать развитие карьеры менеджеров.

Анализ работ направлен, прежде всего, на понимание ключевых факторов успеха каждой отдельной позиции и соответствующих показателей эффективности для работника. Если мы поймем, например, что для супервизора отдела мерчендайзинга компании FMCG ключевыми показателями эффективности являются покрытие закрепленной за ним территории и объем продаж, то у нас будут четкие ориентиры, кто из занимающих данную позицию людей может рассматриваться как кандидат для перехода на следующую карьерную ступеньку. Но чтобы понять, как развивать человека, чтобы он становился все более эффективным и рос по карьерной лестнице, необходимо разобраться, как он должен решать стоящие перед ним бизнес-задачи. Нужно ли ему для этого взаимодействовать в команде, руководить другими людьми, убеждать партнеров и т.п.? Иными словами, разобраться, какое поведение на работе приводит к высоким результатам. Проведя такое исследование, мы и получаем модель компетенций (т.е. поведенческих критериев успешности) для данной позиции. Они позволят определить готовность конкретных работников к дальнейшему карьерному росту.

Кроме того, существуют общие принципы распределения ключевых компетенций для трех основных уровней менеджмента в организации. Для линейного менеджмента, помимо профессиональных навыков, важными становятся компетенции, связанные с организацией людей и выполнения задач. Для среднего менеджмента (в организационной иерархии это уровень руководителей департаментов), наряду с этими компетенциями, важными становятся также компетенции, связанные с руководством организацией, особенно понимание кросс-функциональных связей. Наконец, для топ-менеджеров (т.е. тех, кто принимает решения о развитии организации в целом), важны еще и компетенции, связные с управлением бизнесом (такие, как стратегическое видение).

Планирование карьеры усложняется тем, что на каждом уровне управления существует, как правило, семейство позиций, а не одна позиция. Поэтому для работников можно предлагать альтернативные карьерные тренды. Но для превращения управления карьерой в систему развития менеджмента организации одной только функции планирования явно недостаточно. Можно изобразить очень привлекательные для работников и реалистичные карьерные тренды, однако это не означает что люди в организации будут двигаться именно по ним.

Для того, чтобы понять, как превратить систему планирования карьеры в систему управления ею, рассмотрим более подробно понятие «компетенция». Выше мы определили компетенцию как набор критериев эффективного поведения на работе. В цитировавшемся гарвардском учебнике “Management: A Competency Based Approach”3, соответствующие понятия определяются следующим образом. «Компетенция – сочетание знаний, навыков, способов поведения и установок, которые влияют на личную эффективность. Управленческие компетенции – совокупность знаний, навыков, способов поведения и установок, которые требуются для того, чтобы быть эффективным на разнообразных управленческих позициях и в различных типах организаций».

 Скачать реферат