Целостный подход и целостные методики в провокационных продажах

Здесь я хотел бы выразить благодарность внутреннему руководителю проекта и дать высокую оценку его работе. Он неизменно заражал нас своей энергией, проводя действительно эффективный проект-менеджмент. Несмотря на двойную нагрузку, он всегда преодолевал препятствия, неизбежные для начинающих, с первого или со второго раза, и сейчас он уверен в своих силах, и это повышает мотивацию остальных.

Поэтому трудно оправдать позицию тех коллег, что относились к работе скептически и сомневались в ее успехе. Трудно оправдать ее прежде всего потому, что скепсис исходил как раз от тех людей, для кого внедрение проекта означает очень многое.

Ваш руководитель проекта даст уверенный отпор любой критике — если, конечно, кто-то осмелится высказать ее вслух.

Итак, не так страшен черт, как его малюют! Люди всегда боятся нового и поэтому склонны преувеличивать трудности.

Еще раз искренне благодарю вас за доверие — успешные итоги аттестации говорят сами за себя и очень радуют нас!

Пожелаем успеха команде, работающей над реализацией проекта, и будем надеяться на лучшее. Успеха вам! Время пошло!»

Ваши спонтанные впечатления об «успехе» внедрения:

Удалось ли консультанту посеять сомнение в успехе внедрения проекта? Если да, то велика ли вероятность того, что правление решится на дальнейшие инвестиции и возложит на него ответственность за внедрение?

Стратегией дестабилизации специалисты по продажам пользуются, например, тогда, когда им приходится бороться с конкурентами, не имея возможности «говорить о них плохо» (как известно, это не принято!). При этом перед ними стоит задача переломить модель поведения (или модель покупки) и заставить клиента принять противоположное решение.

Этот эффект известен из теории хаоса: даже самые небольшие деструктивные изменения в системах, в нашем случае — в системах мышления, приводят к медленной дестабилизации и могут перевернуть прежнее решение.

При этом ни принятое решение, ни того, кто его принял, не критикуют напрямую, создавая видимость, что соглашаются с решением, — но тем не менее в итоге делают выпад против него.

Другой пример. Руководитель IT-отдела одной компании решил прекратить работу над IT-проектом, несмотря на рекомендации сотрудников, приводивших сильные аргументы в пользу продолжения проекта. Внешний консультант прекрасно подготовился и провел следующий диалог с глазу на глаз с руководителем IT-отдела.

Консультант: «Разумеется, я соглашаюсь с вашим решением, хотя продолжение работы над проектом, требующим таких незначительных инвестиций, могло создать для вашей компании значительный потенциал экономии в среднесрочной перспективе .»

Клиент: «Я все понимаю, но я спланировал бюджет иначе!»

Консультант: «Что ж, в конце концов это ваше решение, притом что вы, как я понимаю, могли бы обеспечить наполнение бюджета и из других источников, — верно?!»

Клиент: «Ну .»

Консультант: «Хорошо. Но как бы то ни было, решение ваше и принимать его вам. Тем не менее, у меня есть к вам маленькая личная просьба. Некоторое время назад один ответственный сотрудник IT-отдела, работавший над аналогичным проектом, страшно поссорился с правлением по той причине, что он решил сэкономить на дополнительном частном проекте, и в итоге его экономия влетела фирме в копеечку. Тот несчастный сделал только одну ошибку: он недостаточно детально продумал свои аргументы, но хуже всего было то, что он не смог предоставить достаточного количества документов в связи с этим решением. На своем месте он удержался чудом! Да, роковая ошибка, и даже две ошибки. Мой вам совет: позаботьтесь о том — на случай, если, несмотря на значительный потенциал экономии при небольших вложениях, вы хотите отказаться от проекта, — чтобы аккуратно сформулировать и документировать это решение.

Даже если сегодня вы твердо убеждены, что решение это верное. Береженого Бог бережет…»

В схожем случае, на самом деле произошедшем в сфере IT-консалтинга, клиент, несмотря на значительные инвестиции, отменил свое решение — все консультанты в команде посчитали этот случай безнадежным.

Давление, оказываемое в целях дестабилизации, основано на разных подходах и оперирует различными мотивами — при этом ведется работа со страхами и неуверенностью, с «критическими массами» на сознательном и подсознательном уровнях.

Поскольку любые модели поведения и подходы всегда зависят от цели и хода беседы, а также от самих собеседников, каждому придется самому нести ответственность за их выбор. Описанная выше модель очень рискованна. Это современная методика агрессивных продаж.

Модель смены парадигм в провокационных продажах

Провокационные продажи — это искусство мыслить в устанавливаемых человеческим непониманием рамках повседневной ограниченности и неспособности к логическому анализу, разрывать смирительную рубашку устоявшихся представлений и действовать провокационно.

С помощью языковых средств смены парадигм можно нарушить выбранную собеседником модель поведения в разговоре, а также сбить и запутать ход его мыслей, в результате чего перед специалистом по провокационным продажам открываются совершенно новые перспективы. При этом основным провокационным средством становится спонтанный обмен ролями (принятие на себя роли, которую якобы играет собеседник), или краткая обрисовка сценария, меняющего представления.

Смена парадигм — это провокационный прием в процессе переговоров, который ясно дает понять собеседнику: решение, не являющееся черным, по логике вещей должно быть белым. Необходимо только, чтобы этот вывод он сделал сам.

Ниже приводится пример провокационной продажи с помощью смены парадигм, за который я снова благодарю господина Бернда Пашельке.

Бизнес-консультант проводит презентацию своих услуг перед руководством филиала одной крупной фирмы. Презентация посвящена системе клиентского менеджмента — ее концепции и реализации на практике. В конце консультант еще раз рассказывает о преимуществах новой системы и вежливо благодарит за уделенное ему время и заинтересованные вопросы.

Руководитель: «Большое спасибо, господин консультант. Это было очень интересно и звучит весьма многообещающе».

Консультант: «Благодарю вас».

Руководитель: «Ваши объяснения были очень понятны, и мы согласны с вашим выводом о том, что нашей фирме необходимо как можно скорее оптимизировать клиентский менеджмент».

Консультант: «Да, и важно, чтобы вы придали новое направление процессам, ориентированным на клиентов, и ввели поддержку новейшего программного обеспечения».

Руководитель: «Мы тоже так считаем. Ваше предложение по IT-поддержке нам также очень понравилось».

Консультант: «Рад это слышать. Могу ли я с вашего согласия обратиться к руководителю отдела закупок, чтобы оформить наш договор письменно? Мы можем начать работу над проектом уже со следующей недели».

Руководитель: «Я думаю, нам надо сначала посовещаться».

Консультант: «У вас есть еще какие-то вопросы по концепции или по методике ее внедрения?»

Руководитель: «Нет, все было замечательно. Просто нам нужно еще посовещаться».

 Скачать реферат