Скрытый потенциал капиталовложений

Скрытый потенциал капиталовложений

Во многих компаниях отсутствует серьезный контроль над составлением инвестиционного бюджета. Конечно, в процессе принятия решений по крупномасштабным проектам проводится строгий анализ ожидаемых доходов. В отношении же множества менее значительных инвестиционных запросов такая процедура обычно не предусмотрена. Трудность, однако, не в том, чтобы сверху вниз было спущено указание о повсеместном применении метода оценки на базе чистой приведенной стоимости. Менеджерам компаний не хватает последовательной сосредоточенности на выявлении всех возможностей создания и сохранения стоимости, таящихся в повышении эффективности используемого капитала. Формирование высокоэффективного инвестиционного процесса очень похоже на процедуру настройки рояля - никогда нельзя считать, что цель полностью достигнута. Однако результаты явно стоят затрат.

В последнее время финансовый директор одной из крупных корпораций, действующей в регулируемой государством отрасли, озабочен серьезной проблемой. Он столкнулся с ростом инвестиционных потребностей как раз в тот момент, когда в компании образовался дефицит внутренних финансовых ресурсов. Поскольку на рынках капитала сложились неблагоприятные условия, нет возможности привлечь и внешние средства посредством выпуска долговых ценных бумаг или акций - особенно если учесть необходимость сохранения установленной пропорции между собственным и заемным капиталом фирмы. Чтобы уменьшить число принимаемых к реализации проектов, финансовый директор вынужден повысить действующую в компании планку внутренней нормы рентабельности (internal rate of return, IRR).1

На первый взгляд, это разумное решение. Однако менеджер не уверен в его правильности: неизвестно, снизится ли на деле количество инвестиционных запросов или проектные цифры будут просто "состряпаны" таким образом, чтобы показать увеличение прогнозируемых доходов.

Генеральный директор тоже обеспокоен: а не скрывается ли за этой, казалось бы поверхностной, проблемой другая, гораздо более глубокая?

Процесс формирования инвестиционного бюджета в данной компании - довольно стандартный. Все проекты, расходы по которым превышают 2 млн долл., должны иметь внутреннюю норму рентабельности не менее 12- и подлежат утверждению в подразделении, руководимом финансовым директором. Ежегодно рассматриваются около 200 заявок, однако (несмотря на достаточно формализованный процесс их обработки) серьезного внимания удостаиваются лишь несколько десятков запросов. Кроме того, в большинстве случаев персоналу подразделения не хватает времени и/или опыта для критического анализа концепций или технических особенностей проектов. Финансисты, как правило, проигрывают в споре с закаленными инженерами, которые досконально знакомы со всеми техническими деталями и могут обосновать неразрывную связь практически любого проекта с такими важными задачами, как обеспечение безопасности и надежности оборудования или улучшение обслуживания клиентов.

В этих условиях финансовый директор совсем не уверен в том, что при разработке проектов выбираются действительно самые экономичные варианты и скрупулезно рассматриваются все альтернативы. Ему известно, что в проектах часто имеются излишества с точки зрения инженерных параметров устанавливаемой техники, а размеры осуществляемых капиталовложений значительно превышают те, которыми обходятся в аналогичных случаях наиболее эффективные фирмы, действующие как на данном рынке, так и в других отраслях. У сотрудников производственных подразделений есть весьма существенные стимулы к раздуванию проектов, поскольку высшее руководство выражает недовольство их работой лишь в тех случаях, когда возникают перебои с отгрузкой готовой продукции. Конструкторы получают упреки в свой адрес, только если обнаруживаются какие-либо неполадки в оборудовании.

Кроме того, проекты на сумму менее 2 млн долл. (а на них приходится около 60% общего объема инвестиций) вообще не проходят процедуру утверждения в службе финансового директора. Затраты по таким проектам относятся к категории недифференцированных сумм (blanket spending).2 Эти небольшие вложения, являющиеся частью рутинных инвестиций, невозможно подвергать детальному разбору просто потому, что они слишком многочисленны. Вывод неутешителен: осознает это финансовый директор или нет, но в компании потерян контроль над процессом формирования инвестиционного бюджета.

Управление стоимостью

Финансовые учебники столь красноречиво нахваливают методики инвестиционного планирования, что можно подумать, будто применение теоретически выверенных методов гарантирует оптимальное размещение капитала. Время от времени проводятся научно обоснованные опросы финансовых директоров, результаты которых демонстрируют, сколько компаний регулярно используют расчеты дисконтированного денежного потока, внутренней нормы рентабельности и чистой приведенной стоимости (net present value, NPV) для оценки крупных инвестиционных проектов. Однако правильные аналитические методы сами по себе не обеспечивают, да и не могут обеспечить достижение действительно высокого уровня эффективности используемого капитала (capital employed), т.е. максимизации денежных потоков при разумном сокращении потребности в рабочем и материальном основном капитале.

Иными словами, эффективная инвестиционная деятельность не является ни единственным, ни даже главным результатом выбора методологии. Она начинается с осознания менеджерами тех движущих сил, которые формируют потребность в капиталовложениях и определяют способы разработки и реализации капиталоемких проектов в производственных подразделениях компании. Далее ее развитие поддерживается процессом управления, приводящим повседневное поведение и мышление сотрудников, занятых планированием и выполнением проектов, в соответствие с общекорпоративными целями создания стоимости для акционеров.

В управлении, сфокусированном на создании стоимости, нет ничего сверхъестественного. Его реализация просто становится признанием того, что львиная доля инвестиций контролируется сотрудниками, находящимися на нижних уровнях корпоративной иерархии. Они обладают информацией, необходимой для кардинального повышения эффективности, однако для продуктивного распространения этих сведений им нужна поддержка топ-менеджеров, которая может выражаться в развитии взаимопонимания, обеспечении интенсивной обратной связи и, главное, в со ответствующих указаниях и стимулах.

Увеличение эффективности инвестиций способно оказать огромное воздействие на функционирование компании. Появляется возможность сократить капиталовложения на 10-25% без какого-либо ущерба для объема продаж или качества обслуживания клиентов. Одновременно снижаются эксплуатационные расходы и ускоряется внедрение проектов (вследствие их упрощения), а также становится более тесным сотрудничество между различными функциональными подразделениями фирмы (по мере того как новые подходы все прочнее утверждаются в общей управленческой практике). Так, одной корпорации удалось всего за год уменьшить величину рабочего капитала на 500 млн долл. Этот революционный сдвиг вовсе не базировался на методологии составления инвестиционного бюджета - он был осуществлен исключительно на основе введения стоимостного подхода к управлению капиталом на всех уровнях корпоративной структуры.

 Скачать реферат